Читаем Варгань, кропай, марай и пробуй полностью

Судя по всему, они любят учиться, и это успех как с объективной, так и с субъективной точки зрения. По уровню чтения и письма в Brightworks школьники в среднем на два класса опережают своих ровесников в государственных школах. Родители, записавшие детей на пробный период, оставляли их на постоянное обучение. Посетители – вроде меня – видят счастливых школьников с навыками взаимодействия в коллективе. Это революция в системе образования. Дети учатся не подчиняться авторитетам, а работать в команде, прислушиваться к советам и из всего извлекать новые знания.

Я не хочу сказать, что традиционное обучение устарело, а критерии его оценки утратили смысл. В конце концов, трудно не восхищаться победителями конкурсов правописания, математических олимпиад или детьми с феноменальной памятью на даты и числа. И не будем забывать выпускников с золотыми медалями, которые на протяжении всех школьных лет были лучшими. Безусловно, они заслуживают уважения. Процесс усвоения знаний они довели до совершенства, и это делает их особенными и успешными.

Но неужели отметки превыше всего? Разве успехи в правописании, математике, механическом запоминании и грамматике непременно свидетельствуют о высоком уровне умственного развития? Конечно, у большинства отличников превосходные интеллектуальные способности, и даже в Brightworks озабочены сравнительными результатами тестов у себя и в обычных школах. Но несомненно одно: всегда были двоечники и троечники с весьма разносторонними талантами и высокими умственными способностями.

К счастью, в условиях современной культуры и экономики люди начинают это понимать. В учреждениях начального образования появляется тенденция к альтернативной оценке усвоения заданного материала: практическое обучение, инсценировки, презентации, аттестация портфолио и коллективное (в противоположность индивидуальному) выполнение. В сфере высшего образования перемены тоже на подходе: гарвардский профессор истории науки и физики Питер Галисон[168] задает своим студентам вместо сочинений съемки фильмов. Он считает, что так можно избежать механического заучивания теории.

В Массачусетском технологическом институте есть «Мастерская увлечений»[169], где студентов поощряют к экспериментам. Они уже придумали умную зубную щетку, которая определяет силу нажима, складную гавайскую гитару и сферического робота, способного катиться вверх по уклону и спускаться по лестницам.

Во всех сферах деятельности требуются сотрудники с эмоциональным интеллектом и эмпирически измеряемыми навыками: жизненным опытом, умением работать в коллективе, способностью вести за собой других, выполнять несколько задач одновременно, учиться на своих ошибках. В Google, например, не рассматривают оценки и средний балл[170] – не так важно образование, как желание продолжать учиться и готовность гибко применять свои знания.

Проще говоря, раньше обучение ограничивалось неким периодом (получением образования), после которого все переключались в режим автопилота: извлекали из памяти профильную информацию и своевременно применяли ее к решению различных задач. Новые методы обучения, напротив, динамичные, они развивают гибкий подход к решению проблем и критическое мышление, чтобы разобраться, каких знаний не хватает, и приобрести их. Поскольку люди многократно меняют место работы, молодежи важно получать навыки, общие для всех дисциплин, развивающие мышление и способность к обучению независимо от профессии.

Пришла пора распрощаться со стандартными оценками (пять с плюсом, четыре с минусом, зачет или незачет), узкими определениями профессий («менеджер по маркетингу потребительских товаров») и чрезмерным акцентом на специализации («менеджер по маркетингу товаров для красоты и здоровья»). Настало время понять: обучение продолжается и за пределами традиционных (и даже нетрадиционных) школ. И к нему можно отнести решения не вступать в повторные отношения с негодяями и не приобретать вредные привычки.

Каждый раз, когда вы лучше узнаете себя, других людей или что-то новое, – вы учитесь.

Старый метод обучения можно сравнить с вилкой – мы нацеливаемся и подцепляем конкретную информацию. Вилку четкими и точными движениями направляет сосредоточенность. Это незаменимый столовый прибор! Но если учиться динамично, то у вас появляется еще и ложка. А ею можно черпать ароматную жидкость и другие ингредиенты со дна тарелки, даже если трудно отличить их друг от друга. С тем, что не «наколоть» вниманием, поможет ложка (расфокус): творческое решение проблем (латеральное мышление), умозаключения из ассоциаций, прогнозирование будущего и коррекция направления. (Неудивительно, что СПРРМ – основной потребитель обменной энергии в мозге![171])

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Управление бизнесом
Управление бизнесом

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.

Harvard Business Review (HBR) , Джон Коттер , Майкл Овердорф , Майкл Портер , Теодор Левитт

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес