Веди людей за собой

Публично заявляя о своих целях, не рассказывайте, а показывайте людям, что вы хотите осуществить. Сумев привлечь их внимание, продемонстрируйте им, что вы хотите изменить. «Шесть с половиной секунд» Говарда Драфта стало довольно ярким выражением, но что еще более замечательно: он напечатал эту цифру на всех стенах в центральном офисе. Я рассказывал вам в главе 7 о том, как эмоционально раскрашенная картинка помогает в обсуждении ви́дения, но оно полезно и для рекламы.

Я делаю нечто подобное, поддерживая обещание нашей компании – на первое место ставить способности людей, – и вывешиваю по всему офису фотографии. Каждый раз, когда я вручаю награду за заслуги, я делаю фотографию, а потом вставляю ее в рамку и вешаю на стену. А когда на стенах уже не осталось места, я стал размещать фотографии на потолке, несмотря на риск того, что фотографии могут упасть мне на голову или, что еще хуже, на голову кого-то другого. (Но хочу вас порадовать, пока все обошлось.) Попытка определенно дала желаемый результат. Несомненно, в корпоративном мире мой офис выглядит забавнее всех, об этом даже писали в Wall Street Journal. Это крик о том, что «сначала способности людей». Когда члены семей наших сотрудников приходят к нам в офис, их удивляет и впечатляет, что «у него фотографии висят даже на потолке».

Алан Мулалли недавно рассказал мне, как он узнал, что надо встряхнуть систему, когда стал СЕО Ford Motor Company в 2006 году. Компания теряла миллиарды долларов, и на стороне уже поговаривали, не разорится ли она. Одной из самых главных проблем компании было то, что Ford уже не отличался качеством своих автомобилей. Мулалли считал, что его люди не готовы признать этот факт. Поэтому одним из решений, принятых им в самом начале, было следующее: привести свою исполнительную команду в главный офис Consumer Reports[19], недавно опубликовавшего очень низкий рейтинг качества некоторых моделей Ford. И когда директор Consumer Reports стал озвучивать различные данные, а их было бесчисленное множество, по словам Алана, исполнительные директора стали прерывать его, пытаясь объяснить ситуацию. Алан остановил их со словами: «Давайте записывать все, что сказал каждый, потому что сейчас мы стремимся понять, а потом уже быть понятыми». И после этого все исполнительное руководство село и стало слушать шокирующую оценку качества их продукции, приведенную в Consumer Reports. Всем было не до смеха, но Алан считал полезным шокировать их и убедить их в том, что, вне всякого сомнения, им требуется провести некоторого рода перемены в своей компании. И они это сделали. В 2010 году в рейтинге Consumer Reports некоторые модели занимали верхние строчки.

Или вот еще один пример. Когда Говард Шульц вернулся на свою должность СЕО в Starbucks после восьмилетнего перерыва, он решил, что компании следует вернуться к началу – к основам приготовления потрясающе вкусного кофе, а также предложить не менее потрясающую обстановку, где его можно пить. Говард считал, что за время его отсутствия качество кофе значительно снизилось, и он сказал мне: «Чтобы показать нашу приверженность качеству, мы закрыли все до одного рестораны и переобучили сто десять тысяч человек за один день». Это стоило компании потери продаж на миллионы долларов, но намерения Шульца не были ошибочными. Он хотел сосредоточить внимание людей на качестве кофе, и это было для него важно.

Объявить публично и не суметь сделать

Следует быть очень осторожным, выходя с идеей на публику. Сначала вам надо ее проработать и убедиться в том, что она осуществима, прежде чем давать какие-либо обещания. Смелое объявление идеи при отсутствии плана реализации не повлечет за собой ничего.

Одно я усвоил хорошо: самое трудное – пытаться показать, что ты сделал что-то правильно, в душе понимая, что ты сделал это неправильно. И совершенно обезоруживает то, когда на ваш вопрос, что произошло, вам отвечают: «Я допустил ошибку». Разговор окончен, а вы продолжаете идти дальше: «Что мы сделаем в следующий раз?»

Стив Бурк,

СЕО NBCUniversal

Иногда, даже имея хорошую идею и хороший план, не удается достичь того результата, какого вам хотелось бы. Именно так произошло у меня с мультибрендингом. Он был объявлен основной стратегией нашей компании. Мы рассказывали об этом в средствах массовой информации, говорили о нем с инвесторами, с нашим советом директоров и внутри компании с нашими сотрудниками и франчайзи. И когда это не получилось, я не мог притворяться, я должен был что-то сделать.