Великие дерзания

В организационной культуре, где уважение и достоинство людей считаются высшей ценностью, стыд и обвинение не работают как стиль управления, а страх не используется как метод руководства. Там ценным инструментом является сочувствие, ответственность становится ожиданием, а не исключением из правил, а непосредственная человеческая потребность в общности не используется в качестве рычага и социального контроля. Мы не можем контролировать поведение людей, однако, мы можем развивать организационные культуры, где определенное поведение просто не допускается, и люди несут ответственность за защиту самого главного – человеческой сущности.

Мы не сможем решить сложные вопросы, с которыми мы сталкиваемся сегодня, без творчества, инноваций и совместного обучения. Мы не можем допустить, чтобы наш дискомфорт, связанный с темой стыда, встал на пути признания и борьбы с ним в школах и на рабочих местах. Лучшая стратегия для создания устойчивых к стыду организаций заключается в поддержке лидеров, которые готовы к великим дерзаниям и честным разговорам о стыде. И это начинается с сознательных попыток определить, где именно в организации орудует стыд, и как он может проникать во взаимодействие с нашими сотрудниками и учениками.

Вот что мы можем сделать в своих организациях и коллективах, чтобы ослабить давление культуры сокрытия.

1. Поддерживать тех людей (и это не обязательно должны быть руководители), которые готовы быть открытыми и уязвимыми и способны вести честные разговоры о непростых ситуациях, не позволяя скрывать и умалчивать то, что приводит к усугублению стыда.

2. Привлекать внимание наших коллег и единомышленников к подобным обсуждениям. Рассказывать о таких случаях новичкам и студентам.

3. Применять на практике критическую осознанность и рассказывать о стратегиях стыдоустойчивости. Руководители и менеджеры могут активно помогать людям узнавать:

Каковы наиболее распространенные способы противодействия умалчиванию?

Как другие люди поступали в подобных ситуациях?Каков ваш собственный жизненный опыт честных обсуждений «стыдных» ситуаций?

4. Обучать сотрудников, чтобы они понимали различия между стыдом и виной. Рассказывать им, как получать для себя обратную связь и содействовать усилению содействия.

Ликвидация «промежутка» при помощи обратной связи

Организационная культура великих дерзаний – это культура честной, конструктивной и заинтересованной обратной связи. Я была потрясена, увидев, что первое место в списке опасений по поводу работы занимает обеспокоенность относительно «отсутствия обратной связи». Современные организации настолько сосредоточены на показателях для оценки эффективности, что передача, получение и требование ценной обратной связи становятся редкостью даже в школах, где обучение зависит от обратной связи. А ведь она является гораздо более эффективной, чем оценки, нацарапанные на верхней части страницы, или генерируемые компьютером стандартизированные отметки за результаты тестирования.

Проблема проста: без обратной связи не может существовать никаких трансформационных изменений. Когда мы не говорим с подчиненными об их сильных сторонах и возможностях для роста, они начинают ставить под сомнение ценность своего вклада и наших обязательств. Разобщение не заставит себя ждать.

Когда я спрашивала людей о причинах отсутствия обратной связи в их организациях и школах, они отвечали по-разному, но я выделила две основные проблемы: « нам некомфортно вести тяжелый разговор, и мы не знаем, как давать и получать обратную связь, чтобы это помогало продвигаться вперед сотрудникам и производственным процессам».Хорошая новость в том, что эти проблемы поправимы. Если организация считает создание культуры обратной связи приоритетной и практикуемой ценностью, а не желательной ценностью, то изменения могут произойти. Люди отчаянно нуждаются в обратной связи – мы все хотим расти и развиваться. Нам просто нужно научиться давать обратную связь таким образом, чтобы это вдохновляло на рост и взаимодействие.

Первым делом скажу, что, по моему мнению, обратная связь процветает в культурах, где целью является не «обретение комфорта при тяжелых разговорах», а нормализация дискомфорта. Если лидеры ожидают реального обучения, критического мышления и изменений, то периодический дискомфорт – не предмет выбора. Это верно на всех уровнях и для всех организаций, школ, религиозных общин и даже семей. Я наблюдала эту картину нормированного дискомфорта за годы своих исследований, и вижу его в школе и семье.