ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

Стартом для любого руководителя может стать личное использование новых технологий, лучше всего, совместно с представителем сетевого поколения. Попросите своего сына или дочь, которые учатся в колледже, показать вам сайт Facebook. Присоединитесь к MySpace. Отредактируйте статью в Википедии. Создайте видеоклип для YouTube. Почувствуйте, как работают эти новые сообщества.*

Следующим шагом будет процесс планирования с подробной картой вашей инновационной экосистемы, где найдётся место созданию ценности и получат оценку взаимосвязи, определяющие поток выгод и вашу возможность получить их часть. Это не традиционное конкурентное поле или анализ цепочки ценности, а исследование участников, создающих знания, подходящие вашему существующему и будущему бизнесу. Помимо того что сюда входят деловые партнёры и конкуренты, в пул также включаются академические круги, общественные исследовательские институты, научные центры, креативные сообщества или сообщества практиков, а также частные исследовательские организации. Карта должна быть глобальной и покрывать все области знания, пересекающиеся с вашей стратегией.

Это поможет заново взглянуть на некоторые важные вопросы. Как развиваются ваши конкуренты и как вам следует сконцентрировать внутренние ресурсы для того, чтобы продолжать выделяться на рынке? Подключены ли ваши сотрудники к правильным сетям создания знаний? Какие продукты, процессы или активы (как, например, платформа электронной торговли Amazon) помогут вам снизить расходы на исследования и разработки и повысить количество участников вашей экосистемы? И в какие идеагоры вам стоит войти, чтобы найти новые ключевые решения или даже выдать лицензии на решения, которыми вы обладаете (например, специализированная торговая площадка Eureka Medical или более широкая торговая точка Yet2.com)?

План работ и тактика

Как показывает наше исследование, крайне важно, в какой момент времени вы откроете доступ к продуктам и платформам. Большинство ком-

* См. также российские аналоги: vkontakte.ru, odnoklasniki.ru, moikrug.ru, rb.ru и прочие.

паний обнаруживают, что постепенная эволюция в сторону открытости обеспечивает правильный баланс между контролируемым ростом и инновациями с одной стороны и самоорганизацией - с другой. Одним из примеров такого подхода является Facebook, в процессе развития которого эволюция в сторону открытости базировалась на твёрдом основании прежних успехов.

Эта крайне популярная социальная сеть начала работать в 2004 году как сеть, связывавшая учеников колледжа и позволявшая им сохранять отношения и по окончании учебного заведения. В скором времени в сеть были включены около 85% всех учащихся колледжей в Северной Америке. В сентябре 2006 года Facebook открыла доступ всем желающим, и число участников сети быстро достигло 30 миллионов. Затем, в мае 2007 года, компания позволила участникам сети и третьим сторонам добавлять к её платформе собственные программные приложения (так называемые виджеты*).

В настоящее время участники Facebook могут создать собственный набор приложений из списка, состоящего примерно из г тысячи виджетов. Чем-то это напоминает возможность добавлять в ваш браузер Firefox дополнительные настройки, разрабатываемые третьими сторонами. Facebook более не является простой социальной сетью - постепенно он превращается в некую «операционную систему для Сети», в рамках которой пользователи могут делать практически всё то же самое, что они делают в Сети, а кроме того, имеют возможность вовлекать в работу участников собственной социальной сети. Через сеть Facebook в настоящее время можно делать почти всё, что угодно, начиная от планирования отпуска и заканчивая покупками или просмотром новостей или спортивных состязаний.

Идя по стопам Amazon, Facebook также предлагает разработчикам и сервисным компаниям значительную свободу в зарабатывании денег при помощи их виджетов (за счёт размещения рекламы и получения комиссионных от продаж). С учётом широкого демографического охвата, Facebook превращается в достаточно мощную бизнес-модель как для крупных, так и для мелких компаний.

Никаких налогов или тарифных столкновений

Не каждая компания хочет стать открытой платформой, и не каждая компания должна быть ею. Apple не хочет раскрывать принципы работы iPod или iTunes. Она борется с французским правительством, поставившим правовой вопрос о том, чтобы музыка, купленная у конкурентов iTunes, проигрывалась на iPod. Французы боятся, что создаётся монополия, подобная

* Widgets.