Викиномика

Этот подход к организации производства для каждого рынка в глобальную эпоху не имеет смысла. Национальные ограничения привели к росту раздутой и дорогой бюрократии, развившей неэффективные, неконкурентоспособные и часто ненужные процессы создания и продвижения продуктов на локальном уровне. Недостаточная передача знаний за пределы организационных и ведомственных границ означала, что большинство мультинациональных компаний не могли ухватиться за возможности для инноваций и снижения расходов. Сейчас, когда планету охватывают глобальные бизнес-стандарты и информационные технологии, стоимость координирования распределённой глобальной организации бесконечно дешевле, чем всего лишь несколько десятилетий назад. Между тем, снижение барьеров для торговли — это разрешение товарам, знаниям, капиталу и персоналу перемещаться в соответствии с логикой своего рынка.

Компании, позитивно воспринимающие эти изменения, переходят к новой модели — к по-настоящему глобальной фирме, которая ломает национальные границы, разворачивает ресурсы и возможности на глобальном уровне и использует силу человеческого капитала вне организационных границ. Это не перелицовка старой мультинациональной компании. Умные фирмы полностью отказываются от этой модели.

На её месте лидеры строят глобально интегрированные экосистемы, включающие в себя сотни, если не тысячи фирм. Эти новые глобальные предприятия объединяют компоненты деловой активности и производства на мировом уровне ради выпуска товаров и услуг для своих клиентов. Всё — от зарождения предложения до его поставки на рынок — свободно управляется в рамках невидимого глобального сотрудничества.

Кроме того, это не просто новый виток старой цепочки поставок. Поставщики набирают всё большую силу и играют всё более критическую роль во всём — от дизайна и производства до дистрибуции и послепродажного обслуживания. Вместо того, чтобы считать их «поставщиками», компаниям имеет больше смысла рассматривать их как партнёров, а в некоторых случаях — и как равноправных участников.

Огромные компании-производители с многомиллиардными оборотами, такие как CelesTica, Jabil Circuit, Foxconn, Flextronics и Soledxon, создают компьютеры, мобильные телефоны, игровые приставки, сетевые маршрутизаторы, телевизоры и другие устройства для кого угодно в электронной отрасли. Но они, возможно, больше, чем поставщики. Они вносят вклад в дизайн, тестирование, дистрибуцию и ремонт продукта. Каждый из них сделал значительные инвестиции для того, чтобы выполнить эту работу. Если они не смогут добиться почти идеального качества, их клиенты будут дискредитированы или даже проиграют на рынке. Термин «цепочка поставок» подходил для старой иерархической корпорации, но не для фирмы XXI века. Сегодня цепочки становятся сетями ценностей.

На деле, подъём планетарных экосистем для разработки и создания физических товаров знаменует новую главу в эволюции корпорации. Как недавно сказал президент и CEO IBM Сэм Палмизано, «зарождающееся, глобально интегрированное предприятие формирует свою стратегию, своё управление и свои операции с новой целью: всемирной интеграции производства и предоставления ценности».[333] С XIX века наши системы производства не сталкивались с такими большими и фундаментальными изменениями своей структуры.[334]

Как и все новые бизнес-модели, которые мы обсудили, решение о развитии глобального заводского цеха является достаточно сложным для руководителей компаний вне зависимости от того, как они обозначают границы своего предприятия. Как вы решите, что должно быть внутри, а что снаружи, когда оболочка организации становится пористой, а компании объединяются в сеть для создания ценности?

Новая реальность в производстве, как и в других сферах, состоит в том, что границы постоянно размываются. Всё, от Apple iPod и Airbus А380 до набора микросхем Intel, состоит из компонентов и услуг множества фирм — часто сотен. В эпоху модульности, открытых структур, мгновенных коммуникаций и глобально рассредоточенных возможностей ответы на то, кто что будет делать и где будет создана ценность, постоянно меняются. Всем компаниям необходимы эволюционирующее понимание того, в чём их ключевые способности, и новое видение того, как они связаны с совокупностью знаний и возможностей, существующих в их экосистеме.

Мы совместно с коллегами годами доказывали то, что компании должны относиться к различным своим функциям и операциям как к компонентам, которые они могут отделить друг от друга и при необходимости рекомбинировать. Палмизано предупреждает, что «эти решения касаются не просто того, чтобы избавиться от побочных действий, и не того, чтобы просто решить трудовые вопросы.