Читаем Викиномика полностью

Агасси волнуется, что конкуренты могут попытаться съесть обед SAP. «Но наши пользователи это обожают, — говорит он. — Они понимают этот коллективный инновационный процесс: большой пул компаний, производящих инновационное программное обеспечение, сейчас может предоставить им дополнительные решения с интеграцией во время разработки, а не интеграцией в качестве дополнения». По словам Агасси, экосистема SAP включает более полумиллиона независимых разработчиков.

Всё дело в том, что существуют значительные преимущества, которые можно получить от сетевой работы. Как только такая платформа, как Google, Amazon или SAP, получает шансы на успех, становится всё меньше и меньше мотивации для людей дезертировать в другие платформы. По сути, этот тренд сам себя укрепляет. Больше разработчиков создают лучшие предложения (продукты, опыт или приложения). Лучшие предложения привлекают больше пользователей. Растущие клиентские базы привлекают больше участников к платформе. И этот цикл продолжает развиваться, создавая динамичную последовательность совместного творчества, инновации и роста.

В экономике, где всё больше людей зарабатывают себе на жизнь как фрилансеры, открытые платформы становятся всё более важными. Агасси хорошо это выразил. Он говорит: «Большинство свободных электронов будет притягиваться к крупнейшим центрам гравитации». Другими словами, компании с наиболее динамичными платформами (и прекрасными возможностями для того, чтобы партнёры создавали синергетические биз-несы) имеют больше шансов для использования великого богатства талантов, которые эти фрилансеры могут предложить.

В конце концов, успех в бизнесе, наиболее тесно ориентированном на платформы, связан с проникновением и постоянными инновациями. Чем больше экосистема, тем лучше, поскольку более крупные экосистемы поддерживают больше сырой информации и больше необходимого разнообразия. Проникать и постоянно создавать новые решения означает стать магнитом для инноваций, который привлекает множество партнёров, поставщиков, разработчиков, клиентов и других заинтересованных участников, готовых строиться на платформе вашей организации.

Например, для Google всё равно, кто создаёт инновации, а в некоторых случаях, всё равно, кто контролирует контекст отдельных сетевых взаимодействий. Если приложения Google начинают применяться в других компаниях, то Google в любом случае получает прибыль. То есть, чем больше людей создают приложения на основе Google Maps и других инструментов, тем лучше. Это похоже на присоединение армии исследователей и разработчиков для расширения собственной платформы без увеличения зарплатной ведомости.

Платформы для участия представляют собой захватывающий новый вид бизнеса, который процветает на основе массового сотрудничества и воплощает все принципы викиномики: открытость, пиринг, обмен информацией и глобальность деятельности. Это бизнес, о котором многие руководители только мечтали, где сотни тысяч партнёров работают вместе в рамках живой бизнес-экосистемы. Хотя первые примеры наиболее заметны в Сети, при достаточном воображении и находчивости почти любой вид бизнеса может стать открытой платформой.

<p>8. Глобальный заводской цех</p>

Планетарные экосистемы для разработки и создания вещей

Где-то в деревнях Ганы команда студентов трудится над недорогим дизайном мобильных холодильников. Они надеются, что скоро устройства по их дизайну будут создаваться по всей Африке, причём не только в General Electric или какой-либо другой мультинациональной компании, а в деревнях — с использованием производственной лаборатории и технологии, стоящей 25 тысяч долларов и предоставленной Массачусетсом технологическим институтом.

В маленькой далёкой деревне в Индии местные жители используют аналогичную лабораторию для выпуска запасных частей к устаревшим копировальным машинам, надёжных механизмов для тестирования молока и инструментов проверки человеческой крови. В горах Линген норвежские пастухи дистанционно наблюдают за своими стадами, используя созданные в лабораториях беспроводные сетевые устройства. Местные рыбаки применяют ту же технологию, чтобы следить за своими лодками в море.

Универсальная машина, стоящая за этими местными инновациями и разработками, была собрана с помощью готового технического производства и электронных устройств, упакованных в открытые программные продукты, написанные исследователями Центра битов и атомов Масса-чусетского технологического института.[329] Они называют это «фабричная лаборатория»,[330] подразумевая, что высокотехнологичная рабочая станция соответствует фабричному сборочному конвейеру. В ней есть всё, что нужно для создания чего угодно, включая модную электронику, например лазерные резаки для гравировки двухмерных и трёхмерных структур, цифровые инструменты для резьбы, чтобы делать печатные платы и другие тонкие детали, а также набор электронных компонентов и программных устройств для конструирования дешёвых микроконтроллеров.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне
Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне

Невозможно представить ковбоя только в шляпе и без лошади; точно так же компания не может иметь только продукцию и не предлагать обслуживания.Шеп Хайкен, самый известный в мире эксперт в области клиентского сервиса, описывает 52 фундаментальных правила, которые дадут вашей компании серьезное конкурентное преимущество, каким бы делом она ни занималась. Вы узнаете, как стать лидером в своей области, как выделяться среди конкурентов и постоянно расширять сообщество клиентов, возвращающихся к вам снова и снова.Совершенно ясно с самого начала, что эта книга не предназначена для того, чтобы ее читали. Ею необходимо пользоваться. Это практическое руководство, приглашающее читателя в путешествие на вершину мастерства обслуживания клиентов.

Шеп Хайкен

Деловая литература
Цель-3. Необходимо, но не достаточно
Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).

Птак А Керол , Элиягу М. Голдратт , Элия Шрагенхайм

Деловая литература