Читаем Викиномика полностью

Как объясняет Аллен Роузес,[255] главный вице-президент по фармако-генетике GlaxoSmithKline, «было важно, чтобы у нас появилось что-то, с точностью чего мы согласны. Если бы каждый из нас создал свою карту, с одной стороны, мы бы делали это дольше, а с другой, сильно сомневаюсь, что другие компании признали бы чужую карту»[256]. Помимо прочего, Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA)[257] также должно было знать, что карта точная, надёжная и признана научным сообществом.

Сливая корпоративные ресурсы с относительно дешёвыми вкладами академических исследователей, — которые, в конце концов, могут покупаться только по низкой цене, если данные остаются общественными, — консорциум сумел открыть намного больше SNP, чем себе представлял: ещё полтора миллиона! И сделано это было намного быстрее, чем если бы работой занималась одна фирма. Это означало, что ресурсы, которые могли быть зря потрачены на одинаковые исследования, можно было направить на другие цели, например на исследование дальнейших вопросов, связанных с диагностированием и лечением болезней.

Изобретение лекарств с помощью открытых источников

Несмотря на крупнейшие научные достижения в описании последователь ности генома человека, прогресс в других областях биометрических исследований разочаровывал. За сорок лет на рынок не были выведены новые антибиотики широкого спектра действия, а люди со многими формами рака, а также хроническими заболеваниями и расстройствами, такими как болезни Альцгеймера, Паркинсона и шизофрения, до сих пор не получают эффективного и хорошо переносимого лечения. Тропические болезни, например малярия и брюшной тиф, почти не исследовались, а ведь ими поражено в основном население беднейших стран мира. На деле, лишь 1% новых лекарств поможет миллионам жителей Африки, ежегодно умирающих от этих болезней.

Страдает даже бизнес, связанный с наиболее популярными лекарствами. В 2002 году FDA одобрило для продажи в США только семнадцать новых молекулярных организмов (NME).[258] Это самая низкая цифра с 1983 года, а за последние пятнадцать лет самым большим количеством было пятьдесят шесть в 1996 году. В 2003 году FDA одобрило двадцать один NME, из которых лишь девять были разработаны как «важнейшие улучшения» существующих лекарств. Это снижение произошло, несмотря на значительное увеличение расходов на исследования и разработки: с 1995 по 2002 год находящиеся в США фармацевтические компании почти удвоили эту статью расходов — до 32 миллиардов долларов.[259] Такие цифры заставляют популярные издания говорить о «сухих», «слабых» или «приглушенных» каналах информации, а также о кризисе производительности труда, который приводит к страшным последствиям для инвесторов (которые могут ожидать «постоянно более низких множителей»[260]), налогоплательщиков, пациентов и страховщиков, которые должны будут оплачивать как никогда большие счета для поддержания темпа технологического прогресса в отрасли.

Доктор Фрэнк Дуглас,[261] бывший исполнительный вице-президент и главный руководитель научного направления Aventis, согласен с тем, что нужно решить ещё множество проблем: «Производительность инноваций в крупных фармацевтических компаниях снизилась. Нам не хватает возможности правильно предугадывать побочные эффекты новых составов, и у нас нет хороших способов для их мониторинга и оценки, когда они уже на рынке. Ценовые модели стали неприемлемы. То же произошло с менталитетом, внимание потребителя особо обращено к популярным товарам. Если говорить в целом, нужно пересмотреть много старых моделей».[262]

На самом деле, вырисовывается определенная закономерность: по мере того как возрастающие расходы на исследования сталкиваются со стремлением сдерживать затраты на здравоохранение, а также растёт тревога за очевидно бездушное пренебрежение заболеваниями, которые непропорционально поражают бедное население мира, начинают критически изучаться факторы, влияющие на эффективность открытия и разработки лекарств. Возможность с помощью биомедицинских исследований облегчить человеческие страдания и создать благополучное общество никогда не представлялась столь важной. Но способность отрасли выполнить такое обещание серьёзно зависит от контроля затрат, эффективного выстраивания ресурсов, а также грамотного управления своими знаниями.

Возможности открытых источников
Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне
Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне

Невозможно представить ковбоя только в шляпе и без лошади; точно так же компания не может иметь только продукцию и не предлагать обслуживания.Шеп Хайкен, самый известный в мире эксперт в области клиентского сервиса, описывает 52 фундаментальных правила, которые дадут вашей компании серьезное конкурентное преимущество, каким бы делом она ни занималась. Вы узнаете, как стать лидером в своей области, как выделяться среди конкурентов и постоянно расширять сообщество клиентов, возвращающихся к вам снова и снова.Совершенно ясно с самого начала, что эта книга не предназначена для того, чтобы ее читали. Ею необходимо пользоваться. Это практическое руководство, приглашающее читателя в путешествие на вершину мастерства обслуживания клиентов.

Шеп Хайкен

Деловая литература
Цель-3. Необходимо, но не достаточно
Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).

Птак А Керол , Элиягу М. Голдратт , Элия Шрагенхайм

Деловая литература