Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Для меня программа развития управленческих навыков стала поворотным пунктом, и  хотя определенно тогда никто не видел во мне будущего главу Coca-Cola, я бы отнес себя к числу первых в почерпнутых знаниях. Ведь я понимал, что мне нужно учиться больше, чем другим.

Предполагалось, что по окончании курса мы получим новые назначения, и  мне уже говорили о  предстоящем повышении до директора по маркетингу. Поэтому я  удивился, когда мне позвонил Фред Мейер, теперь глава Coca-Cola по Южной Африке, и  предложил должность управляющего Coca-Cola Bottling Co. в Йоханнесбурге. Я тут же принял предложение, потому что действительно мечтал о такой работе. Она больше привлекала меня и как новое предприятие, поскольку Coca-Cola только что договорилась о  покупке производства Schweppes у  компании South African Breweries, а также нескольких собственных брендов SAB; в этой сделке я участвовал до отъезда в Гарвард.

Таким образом, среди моих задач была интеграция новых производств в  Coca-Cola. И  мне предстояло провести серьезное оздоровление бизнеса, потому что рыночная доля Coca-Cola в Йоханнесбурге последний год сокращалась. Я тут же позвонил Памеле, которая вскоре должна была приехать ко мне в Бостон на День благодарения. Вот это праздник! Я  снова возвращался на сторону франчайзинга, в  боттлинг, и  без каких-либо сожалений.

Мой офис находился на заводе, в  промышленной зоне неподалеку от центра Йоханнесбурга. Сидя за столом, я слышал, как работают разливочные линии. В  33  года я  руководил двумя заводами и  1700 работниками. Хотя головной офис располагался всего лишь в  нескольких километрах, я  фактически управлял своим собственным бизнесом. Однако с этим ощущением приходит и чувство одиночества: ты закрываешь дверь кабинета и понимаешь, что ты — руководитель, особенно если некоторые твои сослуживцы , даже старшие по возрасту, теперь стали твоими подчиненными.

Coca-Cola поставляла концентрат на наш завод в  галлоновых банках (3,7 литра). Из концентрата мы делали сироп, который затем смешивали с газированной водой и разливали по бутылкам. Сам концентрат составляется секретным образом в  нескольких избранных точках мира.

Также я — какая ирония! — формально выступал в роли боттлера Pepsi. Франшиза South African Breweries на выпуск напитков Pepsi закончилась, но Pepsi подала антимонопольный иск в США, и в итоге было заключено соглашение: чтобы обеспечить компании доступ к рынку Йоханнесбурга, мы должны и дальше разливать напитки Pepsi.

Среди множества проектов, доставшихся мне как генеральному менеджеру завода, два были особенно срочными. Первый  — интеграция производства Schweppes. Хотя формально это было слияние, Coca-Cola принадлежало 82% акций новой компании, и  менеджеры Coca-Cola занимали практически все ключевые управленческие посты после первого раунда сокращений, направленного на устранение дублирующих должностей. Во время второго раунда я  попытался сохранить некоторых менеджеров Schweppes, хотя в  паре случаев это были (на мой взгляд) и  несколько менее квалифицированные люди, чем сотрудники Coca-Cola. Я считал, что это необходимо, чтобы скорректировать нашу корпоративную предубежденность против опыта другой компании. Большая ошибка. Только один из них продержался больше года, потому что внутренняя культура в  Schweppes была совсем иной. Мы действовали, как было принято в Coca-Cola — а не развивали, чему я  научился позже, новую культуру производства и отношений, которая учитывала бы практику обеих сторон.

Вторым срочным шагом было внедрение «Кодекса Салливана», на который топ-менеджеры Coca-Cola в  Атланте согласились, невзирая на  протесты большинства южноафриканских руководителей. Одно из возражений  — разумное  — состояло в том, что мы нарушим законы ЮАР. Конечно, этого Салливан и добивался.

К примеру, «Кодекс Салливана» предписывал создать общие туалеты и  столовые. Теоретически апартеид предусматривал раздельные, но равные бытовые удобства, но в  действительности у  черных они были хуже. С  технической точки зрения выполнить правила Салливана не представляло особого труда, требовалась лишь небольшая перестройка. У  нас работало две группы сотрудников: менеджеры, которым платили ежемесячно, и все остальные, которым платили еженедельно. Все сотрудники ниже менеджерского уровня были чернокожими, а в группе менеджеров — поровну белые и представители других рас, включая выходцев из Азии. Законы о расовой классификации в ЮАР оказались настолько сложными, что порой детей в  одной семье относили к разным категориям в зависимости от цвета кожи и курчавости волос.