Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Как и в случае в Саудовской Аравией, мы с головой погрузились в изучение других развивающихся рынков и сумели нащупать идеи новых цифровых продуктов. Вот один пример. GE Healthcare разработала стационарный электрокардиограф (стоимостью 50 тысяч долларов) для диагностики сердечных заболеваний. Но, приехав в Индию, мы поняли, что здесь ни к чему такая огромная и дорогая машина, да еще и с питанием от сети (притом что индийские энергосети ни к черту, и электричество время от времени отключается). Имея в виду эти ограничения, обычные для сельских районов Индии, GE разработала Mac I — портативный электрокардиограф стоимостью всего 500 долларов: работает на батарейках, по весу не тяжелее среднего ноутбука. Он прост в использовании и достаточно компактен, чтобы его легко можно было перевозить, а это очень важно для жителей сельской глубинки, которые не в состоянии добраться до больницы.

Но самое большое достоинство Mac I — он создан благодаря «обратной инновации», исходя из потребностей пользователей на низовом уровне. Так и должно быть. Mac I обрел такую популярность, что GE запустила целую линейку «ценностно ориентированной» медицинской продукции и даже создала отдельное (весьма быстрорастущее) подразделение для работы с новыми рынками. Мое любимое детище этой программы — VScan, ручной ультразвуковой детектор, похожий на смартфон со специальным щупом. У него широчайшая область применения — от срочной диагностики до работы с беременными: в тех регионах, где слишком мало врачей, им прекрасно пользуются акушерки. VScan стал символом доступных мобильных технологий GE, частью образа будущего. А у меня появилась возможность познакомиться с акушерками Индонезии и больничными администраторами Вьетнама. Приезжая в сельские районы Китая, я обсуждала с врачами, как цифровые рентгеновские установки позволили бы лучше помогать пациентам. Как выяснилось, иногда они ездят к больным на велосипеде или даже на лошади, однако почти у всех медработников страны есть мобильные телефоны и другие современные средства связи. Да, такие вещи нужно видеть своими глазами… В итоге Китай и Индия оказались наиболее плодородной почвой для инноваций на основе конкретных потребностей «низового» рынка. В китайской провинции Сычуань мы построили первый инновационный центр GE, первоочередной задачей которого стало именно развитие сельского здравоохранения. Тут родились десятки технологий из категории «доступных медуслуг» — речь и о телемедицине, и о дистанционной диагностике, и о многом другом.

Одновременно GE стала вкладывать больше средств в медицинские информационные технологии — чтобы предложить решения по организации рабочего процесса для врачей, переходящих на электронную медицинскую документацию. В последующие годы, впрочем, оказалось, что для GE это непростое дело, в том числе и из-за множества стартапов, ухватившихся за такую возможность получения финансовой и социальной выгоды.

К маю 2009 года мы с Жаном-Мишелем придумали на основе нашей стратегии новую историю, которую впоследствии назвали Healthymagination («Здоровое воображение»). GE обещала вложить 6 миллиардов долларов в медицинские технологии и программы, ориентированные на три выявленных нами критерия: стоимость, качество, доступность. Мы были уверены, что GE способна стать одной из тех мощных сил, которые преобразуют современное здравоохранение. Как и в случае с «Эковоображением», речь здесь шла не только о прибыли, но и о большой цели. Нам была нужна история о нашей значимости в этом мире. И мы рассказывали ее своими делами, своим влиянием на мир — вполне измеряемым и ощутимым. Мы лепили образ GE вокруг реальных результатов — улучшения состояния здоровья людей. Нет, понятно, что нам было важно и инвестировать в новые продукты, и увеличить прибыль, но главное — компания должна была сделаться той искрой, которая поможет многим людям стать здоровее.