Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

— Чтобы защитить интересы потребителя, Apple играет роль «охранника» и устанавливает определенные правила и ограничения. К тому же компания сохраняет у себя все данные, которыми обмениваются приложения с пользователем.

Щелк.

Затем Стив предоставил слово мне, и я объяснила, как такая платформа приводит в действие «сетевой эффект»: чем больше народу в сети, тем быстрее она растет и тем ценнее участие в ней для каждого пользователя.

Мы полагали, что наши слайды и наши тезисы ясны как божий день. Но остальным управленцам, собравшимся за столом, явно казалось, что мы говорим на каком-то птичьем языке. Когда я перешла ко второй части презентации («Как мы могли бы это осуществить»), Джефф не удержался и перебил меня:

— Apple работает с частными потребителями, Бет. К нам все это применить нельзя. У нас сложные технологии, комплексные инфраструктурные решения, а не мобильники и приложения. Нет, я понимаю, что ты имеешь в виду. Просто мне не кажется, что в нашем случае это сработает. У них — яблоки, у нас — апельсины, зачем сравнивать?

Тут вскочил Стив:

— А вы представьте, что iPhone — это просто уменьшенная версия того, что могла бы делать GE! — Для пущего эффекта он выдержал паузу. — Открытая платформа для написания софта плюс куча данных и всякая аналитика. А теперь вообразите себе — просто вообразите! — что будет, если эту схему применить к нашему «большому железу». К медицинским приборам, реактивным двигателям, турбинам. Энергетическая платформа, где сторонние специалисты размещают программы, которые повышают эффективность наших ветроэлектростанций! Как вам это?

Такой уж Стив человек — в минуты особого воодушевления он тараторит как из пулемета, не переводя дух. Порой на совещаниях это страшно раздражало Джеффа, который далеко не всегда разделял его энтузиазм. И сейчас был как раз такой момент… Страстную речь Стива (чем-то напоминавшую адвокатское выступление в фильме «Несколько хороших парней») встретили молчанием, в котором угадывалась досада.

Сейчас-то я понимаю, что в те времена мы просто не умели переводить наши идеи на язык, понятный Джеффу и другим нашим коллегам по руководству GE. Между нашими представлениями о будущем, которые мы описывали как могли («экосистема» Apple, данные, платформы…), и возможностью приложить все это к будущему компании GE зияла пропасть

Собственно, в большинстве компаний любое «просвещение» глохнет как раз на этой стадии. Но я чувствовала, что Джефф не готов попросту от нас отмахнуться. Беда была лишь в том, что мы говорили на разных языках. Если бы Джефф понимал, что такого особенного мы видим в цифровых методах, и все равно отвергал бы их, — что ж, в этом случае сопротивление было бы бесполезно. Но дело было не в этом. Он просто не видел того, что видим мы. Пока не видел. А мы его толком не слышали. Он утверждал: возможно, в промышленных компаниях дело обстоит иначе и проблемы конкуренции в отношении данных тоже выглядят иначе. Но мы уперлись в свою аналогию с iPhone.

Мы постоянно возвращались к нашей презентации, совершенствовали ее, оттачивали, шлифовали, приглаживали. Но всякий раз, как мы осмеливались заговорить совещаниях про App Store или Apple, Джефф или наши финансисты стонали: «Только вот не надо опять про iPhone». Но все-таки мы не сдавались.

«Просветительские» совещания, презентации, «искры», «переводчики», доказательства и осторожные предложения — словом, инструменты проводника перемен, — все это нехитрые составляющие диалога на языке метафор, который со временем перерастает в настоящую бродвейскую постановку, способную-таки пронять и лидеров организации, и всех ее сотрудников.

Корпоративная Америка десятилетиями носилась с «нестандартным мышлением». Но штука в том, что мы до сих жить не можем без стандартов. Все, что выходит за привычные рамки, считается «не относящимся к делу» или вовсе жалкой карикатурой на бизнес. Неспособность управленческой команды GE увидеть, как пример, казалось бы, «не относящийся к делу», способен повлиять на то, что относится к делу, — проявление распространенного когнитивного искажения. Психологи называют это функциональной закрепленностью.

Немецкий психолог Карл Дункер определял функциональную закрепленность как «психологический барьер, мешающий использовать предмет иным способом, требующимся для решения проблемы». Дункер изучал, как добровольцы проходят придуманный им тест под названием «Проблема свечи», впоследствии вошедший во все учебники психологии. Каждому испытуемому выдавали коробочку канцелярских кнопок, свечу и спичку. Задание: закрепить зажженную свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол. Большинство людей пытается приклеить свечу расплавленным воском или приколоть кнопками, но у них ничего не получается. Вместо этого им следовало бы посмотреть на условия задачи под другим углом и понять, что можно вытряхнуть кнопки, прикрепить ими коробочку к стене и поставить в нее свечу. Но большинство людей смотрят на коробочку лишь как на вместилище для кнопок.