Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Особенно это пришлось по душе нашим сотрудникам. Мы разработали систему комплексной медицинской сертификации рабочих мест для шестисот предприятий GE. Эта система посредством специальных инициатив и бонусных программ поощряла персонал заботиться о своем здоровье. В частности, мы обеспечивали работников доступным здоровым питанием, предоставляли возможность выполнять физические упражнения прямо на заводе, снижали стоимость страховки для ведущих здоровый образ жизни и даже дарили фитнес-гаджеты. Мы превратили наших собственных сотрудников в потребителей медуслуг нового типа, предоставляя им доступ к данным об их физическом состоянии, а скидки на страховку шли на пользу как их здоровью, так и кошельку. Заодно мы снижали производственные издержки для GE — ведь теперь наши работники меньше болели. Из этого выросла программа HealthyCities («Здоровые города»), к которой подключились многие американские мегаполисы. В рамках этой программы мы сотрудничали с другими компаниями и местными поставщиками медуслуг, стараясь выработать системный подход: мы хотели и по возможности изменить нездоровое поведение потребителей, и предоставить людям доступ к их собственным медицинским данным. А это, в свою очередь, вполне зримо и ощутимо улучшало здоровье людей. Мы организовали авторитетный консультативный совет. Мы активно взаимодействовали с важнейшими НПО, помогающими обеспечивать медицинскими услугами сельских жителей — от пригородов Нового Орлеана до окрестностей Найроби. Мы заключили контракт с Oxford Analytica, независимой исследовательской и консалтинговой фирмой, чтобы она документировала использование наших продуктов, снижающих стоимость и повышающих качество медуслуг и их доступность. Мы следили за своей результативностью по целому набору количественных критериев — точно так же, как и с «Эковоображением». Наша первая серия таких продуктов и услуг включала в себя финансовую помощь со стороны GE Capital американским врачам, чтобы те смогли установить системы ведения электронных историй болезни, причем не только от GE, но и от других поставщиков.

«Здоровое воображение» быстро стало приносить прибыль — росла влиятельность бренда, расширялся диапазон продуктов и услуг, снижались затраты компании на здравоохранение. Но многим управленцам-традиционалистам это казалось излишеством. К сожалению, в их числе оказался и непосредственный начальник Жана-Мишеля — новый гендиректор одного из наших подразделений. Он впитал в себя все шаблоны прежней GE и молился на производственный процесс как череду последовательно и четко выполняемых заданий. Его интересовали только плановые показатели — здесь и сейчас. И вот такого человека напустили на медицинскую промышленность в период решающих изменений. Он не хотел, чтобы служба маркетинга лезла в управление предприятием. Он желал рулить самолично.

Новому боссу были непонятны все эти бизнес-модели, связанные с «домашним здравоохранением» и электронными историями болезни: он не мог взять в толк, для кого мы работаем. Разумеется, это вызвало трения с командой Жана-Мишеля. Незадолго до этого GE вместе с Intel организовала совместный проект в области домашнего здравоохранения: внедрение датчиков, передающих жизненно важную медицинскую информацию о пожилых и хронически больных пациентах, которые лечатся на дому. Этот проект стал ответвлением наших «Достижений воображения» в области цифровой медицины. Увы, начальство не воспринимало его всерьез, и у нас ничего не вышло, хотя сумма в это дело была вложена солидная (а сотрудники других подразделений GE заметно ревновали). Программе никак не удавалось набрать обороты, а в руках нового гендиректора это была виртуальная удавка, которая угрожающе покачивалась над головой Жана-Мишеля — и моей. Он обвинял Жана-Мишеля, что тот втянул GE в это новое и сложное дело.

Я отчаянно боролась за Жана-Мишеля и вечно расхваливала его перед Джеффом: я понимала, что нашему медицинскому бизнесу сейчас как никогда нужен стратег и открыватель новых рынков. И Джефф вполне разделял наш энтузиазм. Полтора года мы сдерживали натиск консерваторов. Однако в конце концов отсутствие поддержки со стороны непосредственного начальника сломило Жана-Мишеля, и он ушел. Это случилось в 2012 году.

— Этого следовало ожидать, Бет, — сказал он мне тогда. — Мы видим то, чего не видят другие. Из-за этого над нами иногда смеются. Потому что мы не боимся представлять себе будущее.