Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Мы с Кейт возглавили этот проект и переключили внимание с собственно продукции на поиск новых моделей получения прибыли для GE Digital — цифрового подразделения нашей компании (которого тогда еще не было). Мы создали экспертный центр, которому предстояло работать с цифровыми продажами и цифровым маркетингом: открывать новые пути следовало при помощи экспертов, тем более что этот поиск так или иначе касался всех подразделений GE. Становилось все яснее, что мы с прежней моделью пожизненного сервисного обслуживания машин (ремонт, запчасти…) уперлись в свой потолок. Инновации в области технологий появлялись все быстрее, да и сами технологии становились все совершеннее, а значит, потребность в обслуживании уже не была такой острой. Сервисы нового типа дают высокую прибыль — потребитель охотно берет многие расходы на себя. А цифровизация — это еще и дополнительная возможность повысить производительность машин, то есть дополнительный доход. С помощью встроенного программного обеспечения можно было бы проводить удаленный апгрейд машин, предлагая клиентам новые функции: скажем, определение скорости ветра, действующего на лопасти турбин. Эти услуги могут предоставляться по подписке или разово (прямо как допуслуги вашего сотового оператора). К тому же такая система способна разрушить устоявшиеся шаблоны: во многих случаях дистанционный апгрейд программного обеспечения позволил бы обойтись без ремонта в мастерской. Не предложим этого мы — предложит кто-нибудь еще. Мы это понимали и тревожились, тем более что нашим клиентам требовались интегрированные системы (продукт плюс софт) от одного и того же производителя. Они хотели купить «результат» (скажем, производительность или экономию), а не просто реактивный двигатель. В каком-то смысле «Эковоображение» было нашей первой инициативой, нацеленной на результат: мы продавали энергоэффективность и экономический эффект. А теперь мы — благодаря цифровым данным — нацелились на большее.

Когда пытаешься сдвинуть такую организационную махину, главная сложность — найти и привлечь людей со стороны: вдохновителей, «переводчиков», «искр». Кейт мы нашли каким-то чудом. Меня всегда расстраивало, что в руководстве отдела продаж GE так мало женщин, но я понимала, что не имею права жаловаться, раз сама не пытаюсь решить эту проблему напрямую, при найме персонала. Я позвонила нашему рекрутеру и спросила:

— Почему так мало кандидатов-женщин?

— А где я их возьму? — отозвался он. — Женщин в цифровых продажах совсем мало. Попробуйте-ка сами поискать.

— Что? — удивилась я. — В цифровых продажах нет женщин, которые продают программы? Как-то не верится. Так дело не пойдет, нам нужны женщины-кандидаты.

В итоге мы нашли Кейт и еще трех женщин, показавшихся нам подходящими кандидатурами на другие роли. Кейт наняла руководителей-продажников и руководителей-маркетологов, выходцев из цифровых компаний, и внедрила их в наши подразделения, чтобы наглядно показать, куда нам следует двигаться в плане развития рынка и продаж. От продажников все чаще требовалось умение подробно и качественно консультировать клиента, помогая ему сделать выбор, — а не просто умение впарить ему продукт. Теперь мы иначе обозначали наши конкурентные преимущества, так что службам продаж и маркетинга приходилось взаимодействовать теснее. Главы подразделений поначалу с чудовищным скрипом принимали перемены, которые несет с собой цифровая модель, — да и само осознание шло медленно. Я уже сталкивалась с этим в NBC: борьба между цифрой и «большим железом» раскалывает сотрудников на два лагеря — «тех, кто рубит фишку» и «тех, кто не рубит фишку»: «прогрессивная молодежь» против тех, кто носится с «нашим наследием». Цифровое направление вышло из-под опеки отдела исследований и разработок и официально стало отдельным подразделением компании — GE Digital. Это лишь усилило внутрикорпоративные трения. Теперь Кейт руководила всеми цифровыми продажами. Хотя она ускорила рост прибыли и нанимала отличных профессионалов, напряженность, сопровождавшая все эти перемены, сказывалась на ней. Проработав четыре года в GE, она ушла в Microsoft.

Одновременно с этим мы разработали целую серию рекламных кампаний — надо же было разъяснить преимущества «промышленных данных» и нашу роль во всем этом.

Но на авансцену мы вышли чуть позже (и это стало своего рода кульминацией нашей истории, призванной доказать обществу, что теперь наша корпоративная «личность» неразрывно связана с промышленным интернетом) — благодаря одному гику, парню по имени Оуэн. Этот очкастый Оуэн был героем серии рекламных роликов GE — выпускником колледжа, который ошарашивает друзей заявлением: он собирается пойти работать не в крутую фирму своего приятеля, которая клепает прикольные гифки, а в GE. «Я переверну мир», — говорит он. Но один из друзей перебивает его, гордо показывая гифку с котиком в костюме дыни: «А я зато вот что могу!»