Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

А внутри магазина — тысячи светодиодных ламп, тоже оснащенных массой датчиков. Эти лампы не только обеспечивают энергоэффективное освещение, они связаны с обширной системой, которая предоставляет каждому сотруднику — от менеджера конкретной точки до руководства всей сети — точную информацию о расположении тех или иных товаров. Она же сообщает покупателям, на какой полке лежит то, что им нужно. С ее помощью можно управлять энергопотреблением, отслеживать потоки покупателей, связываться с ними через приложение для смартфона, предлагая всевозможные акции — баллы за лояльность и прочее. Возможно, главный менеджер магазина даже решит генерировать часть энергии при помощи солнечных батарей, а потом хранить ее избыток там же, на месте.

Главное же — такое переосмысление Lighting как «внутреннего стартапа» позволило бы нам распространить нашу новую систему управления по всей GE. Я мечтала, чтобы тысячи наших сотрудников могли воплотить в работе свои предпринимательские амбиции. Я недоумевала: почему считается, что такой подход — только для Кремниевой долины? Это стало бы новым поворотом в «подпольной» работе над светодиодным проектом GE уже на ранней его стадии. Каждая функция должна быть переосмыслена. Это непрерывный и нескончаемый процесс. И я твердила себе: «У нас все получится».

Новую ипостась Lighting мы решили назвать Current. Это слово означает и электрический ток, рождающий свет, и нечто текущее — то, что происходит сейчас, сегодня, сию секунду. Точнее, название должно было звучать как «Current при поддержке GE», а не GE Current. Мы хотели показать, что это не подразделение, а отдельный проект. Отдельный мир. Величественная ракета, взлетную площадку для которой выстроила GE. Топливо ракеты — миллиардный годовой доход от продаж светодиодных приборов. Мы решили, что такое имя — и провозвестник будущего, и отсылка к нашему славному прошлому. Однако некоторые наши сотрудники скептически усмехались: «Как это из компании, которая все свои сто с гаком лет занимается лампочками, должна вырасти будущая энергетика с ее всепроникающими взаимосвязями?»

Теперь надо было найти для этой компании гендиректора, который воплощал бы в себе принципы новой GE — эмерджентность, стремительность, экономичность. Я понимала, что это будет непросто. Мне хотелось придать Lighting черты Hulu. Мне хотелось, чтобы компанию возглавил опытный предприниматель, уже не раз создававший новую фирму с нуля. Я хотела, чтобы компания сохраняла наследие Lighting — но это наследие не должно было сковывать ее развитие.

— Может, Мэрироуз и назначим? — спросил меня Джефф.

Мэрироуз Сильвестер тогда занимала пост гендиректора GE Lighting. Она была сильным управленцем-производственником и всю жизнь проработала в GE. Она выросла как лидер у меня на глазах — когда-то мы вместе создавали Женскую сеть GE. Где-то с год я работала с ней напрямую, когда в 2014-м взяла на себя курирование Lighting. Во многом именно благодаря ей наш светодиодный бизнес стал миллиардным. Но я как-то не видела в ней настоящего предпринимателя — в моих глазах она была типичным производственником GE.

— Миллиард на продажах! За год! В Кремниевой долине такие компании называют «единороги», — твердил Джефф всякий раз, как я предлагала на пост гендиректора новой компании кого-то еще, не из GE. — Единороги, понятно тебе? У нас под боком свой единорог, прямо тут, в GE.

Джефф был прав насчет умения Мэрироуз продавать. За тот год, что мы работали вместе, я убедилась, что она истинный фанат коммерции. Кроме того, она уже пять лет сводила весь бизнес к светодиодам, хорошо разобралась, что к чему, превосходно работала с клиентами и успешно привлекала деловых партнеров. Мэрироуз готова была в любое время дня и ночи сорваться куда угодно, лишь бы подписать соглашение с клиентом, утерев нос конкурентам.