Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

В октябре 2015 года мы с большой помпой запустили Current. Наш самый старый бизнес породил самую новую компанию. Мэрироуз и ее команду очень воодушевила реакция рынка. Открывались новые выходы на крупных клиентов. Она согласилась разместить офис Current в Бостоне: здесь все буквально дышало предпринимательством. Центром всего сделался общий рабочий стол в общем зале, где разместилось ядро управленческой команды новой компании — около десяти человек. Прочие остались в Нела-Парке, Сан-Рамоне и Скенектади (там находился центральный офис GE Solar, подразделения, занимавшегося солнечной энергетикой).

Вскоре после того, как мы выбрали для себя Бостон, GE объявила, что переносит головной офис из Коннектикута… тоже в Бостон! В том же 2015 году было объявлено, что компания продает GE Capital, и переезд в Бостон ознаменовал собой не только жизнь «с чистого листа»: это было явным признаком, что рождается новая GE — более открытая, настроенная на сотрудничество, готовая влиться в пеструю и живую экосистему бостонских университетов и стартапов. Представьте себе: вы поступили в колледж, и родители вам говорят, что переезжают в тот же город, где вы будете учиться. Примерно так чувствовала себя команда Current.

2016-й оказался для нас тяжелым годом. Впрочем, рано или поздно всегда приходят тяжелые времена. Тогда-то и начинаешь сожалеть, что повсюду раструбил о своих планах. Да, к тебе пришли клиенты, которые были тебе нужны как воздух. Но и ждут они от тебя многого.

Мы начали год с общей встречи команды — чтобы напомнить всем, куда мы, собственно, движемся. В конце 2015-го нас подгонял мощнейший импульс: компания была любимицей GE, отрасль подняла вокруг нее шумиху, да еще и огромный интерес со стороны клиентов и сотрудников GE, а также энергетического сектора в целом. Все хотели попасть в команду Current.

Мэрироуз вышла вперед. Она говорила быстро и негромко. Все наклонились вперед, чтобы лучше слышать. Ее слова звучали все тише, все неувереннее. Казалось, вся грандиозность наших планов только сейчас обрушилась на ее сознание. У нее словно отключился звук.

А ведь я так долго объясняла ей, что она должна ощутить себя полноправной хозяйкой в компании (со всеми ее грандиозными планами), говорить убедительно, рассказать, какая помощь ей требуется…

Перед Current поставили очень жесткие плановые показатели в смысле продаж — в конце концов, мы ведь GE. Было решено, что к 2021 году компания должна выйти на 5 миллиардов годового дохода. Мы были в ней совершенно уверены — почти до самозабвения (теперь я это понимаю). Мы сделали экстраполяцию и получили в перспективе 60 %-ный рост, основываясь на неизменно высоких продажах светодиодной техники (за последние несколько лет они выросли более чем на 50 %). Вырисовывалась крупная сделка с J. P. Morgan Chase, даже переговоры уже начались. Черт побери, да ведь Джейми, руководитель нашей службы продаж, — выпускник Вест-Пойнта, уверенности и харизмы ему не занимать, и он отважно поведет наш отряд завоевывать новые рынки. Так нам казалось.

Оптимизм плановых показателей взялся не с потолка — наш план продаж (мы называли его «охота на китов») во многом сводился к мегасделкам: мы должны были из кожи вон лезть, чтобы заполучить клиентов вроде J. P. Morgan Chase. Это позволило бы нам заручиться колоссальной готовой базой покупателей светодиодной техники (в данном случае такими покупателями должны были стать, по нашим расчетам, многочисленные банковские филиалы и отделения). Затем мы подсадили бы этих клиентов на другие наши новинки — в области солнечной энергетики, в области ПО. А затем — и на другие сервисы, которые давали бы нам постоянный доход. Правда, у команды не было особого опыта по части таких сделок: ребята думали, что они заключатся не за год-полтора (как обычно бывает), а гораздо быстрее. В каком-то смысле это была проблема «раздвоенной мотивации»: у нас по-прежнему работала на полную мощь машина продаж светодиодной продукции через наших традиционных партнеров по сбыту. И команда по-прежнему направляла усилия в основном на эти продажи — просто потому, что она это хорошо умела. Всегда приятно смотреть, как к тебе идут живые деньги. А для крупных сделок требовался более продуманный стратегический подход, более продуманное планирование и партнерство, не говоря уж о терпении: не самая простая работа.

Следуя принципам новой СУ, мы окружили Мэрироуз самыми разными помощниками. Дэвид Киддер организовал для нее совет по росту и развитию. Аарон Дигнан наставлял ее по части корпоративной культуры. Заодно мы наняли тренера-резидента Эрика Штразера как своего рода старшину нашей «гильдии ремесленников». До этого он уже управлял несколькими стартапами в энергетической отрасли и был венчурным инвестором — под общим руководством Сью.