Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Нас охватило желание во всем разобраться и как следует сосредоточиться. Мы быстро отказались от всего, что мешало нам двигаться вперед: в частности, ушли с региональных рынков (они давали нам так мало, что мы едва покрывали издержки). Нашей целью теперь были скорость и сосредоточенность. Неуклюжая игра с крупными мегаполисами уступила место умному лицензированному партнерству с AT&T — так мы оставались в нужном рыночном пространстве, снизив при этом уровень риска. Солнечный проект наконец вышел на рентабельность, но работы с системами хранения энергии шли слишком медленно, и их результаты приходилось постоянно отправлять на доработку в наши научно-исследовательские лаборатории. Это нас очень расстраивало: все знали, что именно эти системы должны вывести нас на финальный этап нашей стратегии. К тому же у нас хватало доказательств — у Current есть все, чтобы рано или поздно стать виртуальным поставщиком энергии. Но мы осознавали реальное положение дел. Нашим кредо должна была стать целеустремленность.

Команда начала налаживать каналы сбыта для наших проектов в стадии реализации. Мы совершили несколько крупных продаж — компаниям J. P. Morgan Chase, Sainsbury’s, Simon Property Group, Hilton Hotels, Home Depot и Walmart. Власти города Сан-Диего начали устанавливать у себя нашу «умную» систему освещения. Воодушевилась и Мэрироуз — она вела команду вперед, расчищая старое и запуская новое.

Мы начали ставить более реалистичные и менее жесткие цели. Темпы роста доходов у нас были неплохие, мы продвигались к прибыльности и сумели доказать, что наш продукт нужен клиентам.

Менялись и сами наши лидеры, что было не менее важно. Кто не хотел меняться — уходил. Так ушел Джейми. А вот Дерон Миллер, новый глава отдела продаж, обладал редчайшим опытом — он умел продавать и «железо», и софт. Он обожал и натаскивать торговых агентов, и консультировать клиентов. Кроме того, к нам пришло множество новых сотрудников с опытом в области разработки цифровых продуктов.

А в Мэрироуз вдруг проснулась внутренняя отвага, и она стала действовать куда смелее: я никогда не видела ее такой. Она действительно почувствовала себя хозяйкой. Ей тут нравилось. Она и думать забыла о типичном твердолобом «промышленном» подходе и с удовольствием взяла на себя роль гибкого лидера (каким она, вероятно, всегда и была). Она охотно принимала на вооружение новые методы работы. Команда Мэрироуз постоянно проводила испытания с целью узнать, за что реально готовы платить клиенты, и не считала, что нужно непременно напихать в продукт ненужных функций (ах-ах, фонарные столбы с детекторами утечки газа, какая прелесть!) и поставить себе малореалистичные цели. Мэрироуз выросла в прекрасного лидера-предпринимателя — и команда от нее не отставала. Это было просто чудо. На наших глазах происходило самое настоящее «переосмысление».

Новый 2017 год мы начали с совещания, на которое собрались втроем — Мэрироуз, Джефф и я. Мэрироуз с нешуточным энтузиазмом излагала планы развития Current. А ведь меньше года назад нам казалось, что Current не выплыть… На сей раз Джефф вел себя расслабленно и улыбался непринужденно, по-джеффовски. Он посмотрел на листок с цифрами, который принесла Мэрироуз: это уже были не какие-то экстраполяции, а реальные достижения.

— Ух ты, — восхитился он. — Такая разница — и всего за год. Вы с ребятами отлично потрудились.

— Да, команда просто преобразилась, — вставила я. — Настоящие хозяева компании. Я ими очень горжусь.

Мэрироуз лукаво улыбнулась:

— Ничего, Джефф. У нас все под контролем.

И мы все расхохотались — с видимым облегчением. Было ясно, что эта команда нацелена на будущее.

Чем охотнее GE открывалась переменам, тем быстрее менялась и наша корпоративная культура. Мы открывали в себе дух предпринимательства, мы были готовы рисковать — по чуть-чуть, но рисковать. Мы мечтали, мы действовали, мы становились собой.

Вы — не робот

Выйдя из кабинета Джеффа в самый мрачный момент истории с Current, я помчалась в кротонвилльский учебный центр GE, где мне предстояло выступить перед новыми менеджерами с традиционной лекцией о лидерстве. Каждый месяц я говорю со свеженазначенными управленцами о росте и корпоративной культуре в GE — как о хороших, так и о дурных ее сторонах. Я рассказываю об уроках, которые должен усвоить начинающий лидер. О том, как развить в себе образ мыслей первооткрывателя — с его стремлением воображать будущее, с его «пойди и посмотри». Я умею смотреть на все со стороны, стараюсь ко всему подходить творчески, не говоря уж о том, что я одна из немногих женщин среди топ-менеджеров (я сейчас не только о GE, тем более что там в этом смысле дела обстоят лучше, чем в большинстве корпораций), поэтому я представляла своим подопечным точку зрения, которая сильно отличалась от взглядов других наших лидеров.