Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Несмотря на всю эту помощь, положение почти с самого начала стало делаться все более шатким. Мы схватились за кучу всего разом. Да и в головах у нас по-прежнему сидело наше извечное «чем крупнее бизнес, тем больше клиентов». Особенно это касалось наших предложений для крупных городов: за год продукты обросли совершенно бесполезными аппаратными функциями — а это сжигало деньги, которых и без того не хватало.

Прогнозируемые убытки первого года нашей новой жизни изначально составляли около 35 миллионов долларов, а дополнительно заработать мы планировали более 200. Было заранее оговорено, что подразделение GE Corporate компенсирует наши потери из специального «фонда роста», который мы еще давно учредили для «Достижений воображения» и всяких крупных ставок. Этот механизм всегда мне казался очень правильным — так и не упускаешь интересные возможности, и поддерживаешь при этом какую-никакую дисциплину.

Уже к концу первого квартала выяснилось, что наши прогнозы неверны. Продажи продвигались не так быстро, как мы планировали: нужно было время, чтобы наладить процесс разработки, поставки и сбыта, а пока продажи шли по чересчур сложной схеме. Мы наняли слишком много торговых агентов, еще не сформулировав четкое коммерческое предложение: вот еще один пример преждевременного масштабирования.

А самое тревожное, что эти проблемы были связаны с культурной составляющей нашей СУ, то есть искоренить их было труднее всего. Люди могут сколько угодно рассказывать, как им нравится стартаповский дух, однако прежние модели поведения часто вылезают наружу — особенно во время стресса. Эрик, наш тренер-резидент, охотно выслушивал идеи Мэрироуз и служил коммерческим наставником для нашей команды продажников. Он представлял свою роль так — помочь команде перейти к жизнеспособной коммерческой модели (от одного клиента к многим). Мэрироуз привлекла к работе еще и Брюса Стюарта, умелого маркетолога с большим опытом в области стартапов и энергетики. Он заставлял команду постоянно сегментировать клиентов и оттачивать ценностные предложения. У него был свой подход: группа тестирования и группа масштабирования. Поручите небольшой группе тестировать новые коммерческие модели и подтверждать их перспективность, а одобренные модели передавайте группе масштабирования и поощряйте ее за крупные продажи и быстрое движение вперед. Но сотрудники то и дело возвращались к удобным и привычным методам. Новые принципы Current требовали открытого коллегиального общения, но многие на вопрос о поводах для беспокойства отвечали: «Я ни о чем не беспокоюсь, у меня все под контролем». Они никогда не обращались за помощью, никому не показывали, как они волнуются. Эта фраза — «У нас все под контролем» — вообще тревожный звоночек: она может активировать ваш встроенный детектор лжи. Правда, все зависит от того, что в нее вкладывается. Если говорящий имеет в виду «Мы движемся вперед, дайте нам время спокойно разобраться» или «Когда нам нужна будет помощь, мы о ней попросим», тогда скажите команде — «Вперед, продолжайте в том же духе». Однако, судя по моему опыту, фраза «У нас все под контролем» говорит об излишней самонадеянности: «Нам не нужна помощь, мы сами с усами». И если дело обстоит так, то будьте осторожны.

Хуже того, я обнаружила, что служба продаж заворачивает сделки, потому что, видите ли, маржа недостаточно велика.

— Мы не соглашаемся ни на что ниже 25 %, — пожимал плечами Джейми.

Его просто не интересовал переход от модели «продай вещь» (и получи деньги сию же секунду!) к модели «продай услугу» (и получи больше денег, просто не сразу).

Мэрироуз впала в панику. Ведь она нарушила первую заповедь GE — никаких неприятных сюрпризов по части финансовых показателей. Конечно, я заранее ее настраивала: «Ваша работа — захватить как можно больше территории. Ваш успех оценивают по общей выручке, а не по чистой прибыли». Но ей оказалось трудно приспособиться к такому подходу: в ее мозг навеки впечаталась программа — давать прибыль, которой от нее ждут. И от стресса обострилась старая корпоративная болячка: Мэрироуз первым делом обратилась к финдиректору GE, а не ко мне. Она просила прощения. Меня это страшно разочаровало.

Мы изначально решили, что аттестации со стороны головного офиса будут редкими и что крупные решения насчет Current будет принимать не сама Мэрироуз, а наш совет по росту и развитию. Но привычные модели поведения трудно сломать, и как только выяснилось, что мы не дотягиваем до спрогнозированных показателей продаж, команда волей-неволей перешла на стандартный ритм работы GE, свойственный полномасштабному бизнесу. Это был неудачный ход: мы-то должны были ехать с выключенными фарами, и оценивать нас следовало по критериям, рассчитанным на стартапы. Корпоративный монстр опять пытался пожрать свой молодняк…