Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Благодаря «тренерскому» подходу мы добились настолько быстрого и при этом настолько устойчивого успеха, что это стало для меня настоящим озарением. Я сформулировала для себя простейшие принципы инновационной деятельности. Во-первых, чтобы укрепить доверие, прекратите смотреть на подразделения и команды, работающие над проектами с точки зрения иерархии — «кто под кем». Относитесь к ним, скажем, как к «гильдиям», «цехам» и так далее — как к сообществам свободных профессионалов. Во-вторых, сосредоточьтесь не на том, чтобы давать сотрудникам готовые ответы, а на том, чтобы задавать провокационные вопросы с большой «пробивной силой»: они заставляют людей задумываться о своих устоявшихся представлениях, допущениях и культурных привычках, которые влияют на их мышление.

Жаль, что я раньше не оценила важность роли таких тренеров — мастеров, обучающих «работе с воображением». Обычный консультант быстренько говорит, что вам надо делать, и прощается. А вот тренер стоит над душой и деликатно, но настойчиво советует: «Хорошо. Хорошо. Плохо. Правильный шаг. А теперь быстрее». Роль такого тренера по природе своей эмерджентна. Главная его задача — помочь сформулировать правильную «цель миссии», предоставив вашей команде свободу действовать методом проб и ошибок — и учиться на этих ошибках. Вскоре такие команды, построенные на «миссии», стали все чаще появляться в самых разных организациях и рвать в клочья сложившуюся иерархию, если она мешала добиваться результатов.

Руководя внедрением программы FastWorks, мы понимали, что GE и самой надо избавляться от институциональных структур, которые тормозят появление и развитие этих новых моделей поведения. Чтобы подтолкнуть сотрудников думать и действовать по-новому, нам требовалось переосмыслить систему наград и поощрений, принятую в GE.

Для этого Сьюзен Питерс, глава кадровой службы нашей компании, и ее коллега Дженис Семпер, активнейшая сторонница FastWorks, взялись за пересмотр легендарной системы управления качеством производства, с 1970-х годов определявшей, как в GE оцениваются успехи и раздаются награды. Участников процесса, который требует «продуктивных неудач», нельзя оценивать исключительно при помощи системы, которая награждает за прибыльность и наказывает за несовершенство.

Эмерджентных лидеров следует вознаграждать за продуктивность их неудач (за генерацию новых идей взамен «убитых», за стратегические развороты, за извлеченные уроки, за здравомыслие, позволяющее приговаривать «зомби»), а не только за крупные успехи. Для этого необходимы постоянно действующие циклы обратной связи и избавление от традиционных ежегодных аттестаций, где качество работы оценивают по старинке. Мы придумали специальное приложение под названием PD@GE — Performance Development @ GE («Улучшение качества работы в GE»): оно давало возможность получать отклики в режиме реального времени. Теперь руководители получают реакцию от своих подчиненных, а те — от руководителей. Причем это не просто подталкивает сотрудников отчитываться друг перед другом и ощущать взаимную ответственность, но и дает ощущение, что надо постоянно поддерживать связь и стараться работать в рамках «тренерской» модели поведения. О корпоративной культуре следует думать в первую, а не в последнюю очередь.

Решив задавать правильные вопросы на протяжении всего года (а не скармливать сотрудникам на ежегодном собрании какие-то абстрактные показатели, которых они обязаны должны достичь), мы сделали решительный разворот в сторону среды, которая допускает риск, поощряет откровенность и поднимает взаимное доверие на новый уровень.

Кроме того, я завела в своем подразделении Культурный клуб — так я назвала многоуровневую группу, призванную обеспечивать меня обратной связью и помогающую мне продвигать культурные сдвиги коллективно. Для меня было важно самой убеждать своих людей, что учиться на ошибках — это нормально, это хорошо, и просить их рассказывать о сложностях такого обучения. Раз в квартал мы собирались вживую. На каждом собрании я просила команду непременно сказать мне что-нибудь «неприятное» — например, в чем мы (я сама или другие руководители) топчемся на месте, где у нас буксуют перемены, а где просела скорость. И я обнаружила, как много времени и энергии тратится на то, о чем я давно забыла: на подготовку каких-то отчетов, на совещания, на попытки соответствовать ожиданиям начальства. Эти встречи были нужны для того, чтобы заново формулировать, каких результатов мы ждем, поощрять искренность и напоминать, что ответственность за перемены — на каждом из нас. Честно говоря, я ужасно жалела, что не начала этим заниматься намного раньше.