Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Когда мы только-только запустили FastWorks, наш план был прост: каждые три месяца новые проекты должны будут оцениваться специальным советом по росту и развитию. Его задача — определять, достиг ли проект заявленных целей, и затем решать, как с ним быть: «убить» проект, сделать разворот в новом направлении или же дать ему еще три месяца, и пусть все идет как шло. Эта была классическая схема венчурного финансирования по принципу «промежуточных достижений» — когда средства вкладываются постепенно, на основании реальных результатов компании. И это позволяет «убить» проект уже на ранней стадии — если понятно, что он безнадежен. Инновации делаются менее рискованными: идей больше, денег тратится меньше, а те идеи, в которые вкладываться бессмысленно, можно просто «убить». Это позволяет, когда идея уже готова к масштабированию, уверенно двигаться вперед и вкладывать в нее нужные средства. Дэвид Киддер оказался ценнейшим «катализатором» наших советов по росту и развитию, помогая внедрять схему этого процесса. Кроме того, он тренировал наших бизнес-лидеров, предоставляя им возможность опробовать новые методы работы — чтобы эти методы сделались для них по-настоящему «своими».

Моей второй целью стало избавление от системы финансирования по обязанности (как я это называю). В крупной компании наподобие GE трудно добиться финансирования проекта: всегда полно других претендентов, всегда кто-нибудь да заявит — «Нет денег». Но если уж в проект начали вливать деньги — это неостановимо. Нужно было снять ограничения — в обоих случаях. И приучить наших людей воспринимать финансирование проекта как своего рода кредит, предоставляемый частями. Не сумеете успешно выйти на следующую стадию — не получите очередную сумму.

Благодаря советам по росту и развитию мы теперь могли поддерживать больше маленьких проектов и позволять себе больше «провальных продуктов» — чтобы рассматривать все разрабатываемые в GE продукты как некий единый портфель проектов. Советы по росту и развитию — это как воронка. В мире стартапов выживает в среднем одна идея из пятидесяти. Задача совета по росту и развитию — побыстрее отстрелять остальные сорок девять. Иначе они превращаются в «зомби» (еще одно выражение Киддера) — в ходячих мертвецов.

Таким зомби стал и проект Durathon. Но ведь это не было печальной неизбежностью. Еще три года он пытался дергаться. А в 2014 году тот самый завод в Скенектади был остановлен из-за производственных проблем. Еще через несколько месяцев GE перевела почти всех его работников в другие места и окончательно прекратила производство. В ноябре 2015 года мы объявили о закрытии завода — ухлопав на него почти 200 миллионов.

История с Durathon — классический пример того, что может произойти, если в наше время игнорировать концепцию «бережливого стартапа» и принцип «не уверен — не развивай». Словом, все то, что мы пытались внедрить в нашу компанию при помощи GE Ventures и советов по росту и развитию.

Меняя подход GE к инновационной деятельности, мы вынуждены были менять и нашу систему подготовки кадров и «идеологической обработки» сотрудников — на более эмерджентную. Старый подход GE сводился к вертикальному командованию и контролю. Но нельзя же было так обращаться и с нашей новой СУ — старательно вписав идеи «бережливого стартапа», FastWorks и советов по росту и развитию в инструкцию, загнать сотрудников в учебные аудитории и заставить ее зазубрить. Это был непростой для усвоения материал, и людей нужно было сначала заинтересовать, чтобы они его с готовностью приняли.

Как организовать совет по росту и развитию

Официальный совет по росту и развитию призван установить порядок принятия ключевых решений по поводу финансирования и тестирования проектов и новых предприятий, а также выделения на них других ресурсов. На мой взгляд, такие советы — одна из важнейших движущих сил инновационной деятельности компании.

Вот схема организации совета по росту и развитию.

Соберите кросс-функциональную команду людей, ответственных за принятие решений: они должны придерживаться достаточно различных подходов, чтобы обсуждение не превращалось в формальность. Чем меньше такая группа, тем лучше. Деятельность совета должна быть у всех на виду, никаких закулисных решений.

Разработайте «ядро» вопросов, которые совет будет задавать по мере продвижения проектов от одной стадии к другой.

Идее или проекту дают «зеленый свет» лишь тогда, когда она успешно проходит все необходимые стадии — иными словами, справляется с проверкой на умение сбалансировать «нам следует» и «мы можем». Проект считается перспективным, если команда успешно переходит от единственного клиента к нескольким. Реальная возможность масштабирования, выявляемая при таком анализе, показывает, что продукт работает именно так, как предполагали авторы проекта, и что коммерческая модель вполне надежна.