Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Постарайтесь не забюрократизировать советы по росту и развитию. Иначе вы начнете их собирать и когда надо, и когда не надо. В мире венчурных инвестиций понедельники обычно отводят под совещания партнеров, принятие решений о финансировании и ответы авторам присланных предложений — с рекомендацией доработать или с отказом. Венчурным инвесторам ежегодно поступают тысячи идей. Лишь несколько десятков из них в итоге получают финансирование.

Мы с моей командой применяем такой подход при финансировании любых проектов — не только нового бизнеса. К примеру, при цифровизации производственных процессов или деятельности отделов продаж GE я собирала группу руководителей коммерческих служб. Мы договаривались объединить ресурсы (бюджет, сотрудников, возможности) так, чтобы как можно быстрее масштабировать лучшие идеи. Все считают себя умнее других и по ходу работы начинают хитрить, поэтому мы и решили отказаться от ограничений, вынуждавших нас биться друг с другом за бюджеты и контроль. В конце концов, деньги-то все равно общие — деньги GE. Жаль, что я не додумалась до этого раньше… Нам были нужны реальные «истории успеха» советов по росту и развитию в GE — чтобы люди поверили в действенность подхода.

Разумеется, мы постарались, чтобы каждая команда топ-менеджеров хорошенько «поварилась» в этой концепции и уяснила для себя как важнейшие вопросы, так и процесс принятия решений. Затем мы назначили специальных тренеров в каждое подразделение. Иногда это были сотрудники самого же подразделения, продемонстрировавшие энтузиазм по отношению к новой СУ и сумевшие хорошо ее освоить. Иногда же это были внешние искры — такие как Эрик, Дэвид, Аарон Дигнан и все новые и новые «серийные предприниматели» (наши специалисты-резиденты): Сью и команда GE Ventures старалась привлекать как можно больше таких людей и аккуратно распределяла их энергию.

Наши «центральные» команды создали в этом сообществе бизнес-тренеров особую систему коммуникации и обмена опытом. Люди учились друг у друга внутри подразделений, делились лучшими практическими приемами, и у участников процесса возникало чувство сопричастности. А еще — своеобразная гордость за свое подразделение: «Это — наше».

Тренеры начали с малого — с работы над первыми многообещающими проектами FastWorks вместе с «коалицией желающих», как назвал бы это бывший президент Джордж Буш — младший. Каждый новый успех способствовал сплочению коалиции — а число желающих при этом лишь росло. Вот некоторые из наших первых успешных проектов.

Система для цифровых ветроэлектростанций под названием Digital Wind Farm, призванная максимизировать КПД без повышения расходов. Менее чем за четыре месяца команда создала новую бизнес-модель, которая была одобрена клиентом: она давала на 20 % больше возобновляемой энергии в расчете на одну ветроэлектростанцию и могла использоваться как решение «под ключ», способное ежегодно приносить 50 миллиардов долларов.

Circuit-Plus, система управления предприятием (СУП) для GE Lighting, снижавшая затраты времени и денег.

Передовой турбовинтовой двигатель — детище Business & General Aviation Systems, еще одного подразделения GE. Разработан с помощью FastWorks и специальной предпринимательской команды. Textron заключила с нами крупную сделку на поставку этих двигателей, отказавшись от своего текущего поставщика. Я в который раз убедилась, что авиационные подразделения GE как-то особенно проникнуты предпринимательским духом.

Предотвращение схода поездов с рельсов. Этим проектом занялась одна из команд железнодорожного подразделения GE, обратившись при помощи FastWorks к другой части корпорации за доступом к технологии, способной предотвратить сход составов с путей в связи с резким усилением ветра. Соответствующий MVP был сделан за 90 дней.

За первый год мы подготовили 80 тренеров для почти 100 глобальных проектов FastWorks, погрузив в новую методику почти тысячу руководителей GE. В последующие несколько лет мы только увеличивали охват FastWorks, и у нас стало без малого 400 тренеров, а число проектов дошло почти до тысячи. И в конце концов это сделалось просто-напросто обычным методом нашей работы. Мы каждый день придумывали новые сферы для применения FastWorks. Было очень приятно слышать от коллег: «Итак, что у нас за гипотеза?», «Давайте пока обкатаем эту идею на MVP» и так далее.