Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Ориентируйтесь на общую разрешимую проблему (ОРП), настаивал Дэвид, а не на общую потенциальную долю рынка (ОПДР). Когда у вас в голове вместо ОДПР будет ОРП, вам уже будет не с руки выискивать на рынке свои жалкие 5 % — вы захотите весь рынок. Вот в чем секрет успеха Uber. Там не задавались вопросом «Сможем ли мы отхватить 10 % рынка такси?» В Uber сказали себе: «Люди ищут легкий способ совершать поездки». Они увидели проблему с мобильностью и временем — и решили ее…

— А тут вообще кто-нибудь знает, какую проблему призвана решить батарея Durathon? — усмехнулся Дэвид.

Да, он умеет придумывать броские термины. Понятие «Общая разрешимая проблема» прекрасно отражает «клиентоцентричную» точку зрения, которую я пыталась привить GE. Вот он, маркетинговый подход, который я продвигала столько лет. Когда думаешь о проблеме, которую необходимо решить, ты всегда смотришь с точки зрения потребителя.

— Я знаю, что наша технология — лучшая на рынке, — ответила я. — Вопрос в том, нужны ли людям эти батареи. Компании состоят из людей. А люди совершают покупки, исходя из своих нужд.

— Правильно, — кивнул Дэвид. — Что такое ваши батареи — витамины или обезболивающее? Если нужно объяснять людям, какая от вашего продукта может быть польза, это не более чем пузырек с витаминами. Хорошо, когда они есть дома, но не более того. Предлагая витамины, вы рассуждаете так: «Будет чудесно, если клиент прочтет наш бизнес-план и станет вести себя именно так, как нам хочется». А так не бывает. Но если у вас есть обезболивающее, которое избавляет от проблемы… тогда это очень перспективная штука. Это то, что нужно клиенту. То, что он будет покупать.

— Значит, надо попробовать выкрутиться с помощью продаж, — заявил Джефф. — Взять за основу мысли Бет насчет бизнес-модели. Можно предложить партнерство тому типу из ЮАР — мы с ним недавно говорили. Мы поставляем надежные источники энергии — вот и результат. Можем ли мы брать за это больше? Построить вокруг этого какой-то сервис?

Но тут Дэвид оборвал Джеффа, заметив, что тот упускает главное. Как сторонний эксперт он указывал на проблемы без особых расшаркиваний — в отличие от наших сотрудников. Ему-то не надо было думать, как угодить начальству.

— Хотя да, Джефф, нам действительно следует этим заняться, — продолжал Дэвид. — Но сейчас команда Durathon тратит все силы только на то, чтобы продавать как можно больше аккумуляторов. Каждый квартал они бегут к финишу. На то, о чем вы говорите, нужно время: все как следует протестировать, собрать данные об использовании энергии, найти клиента, который готов купить ваш продукт. Вы слишком быстро провели масштабирование, так что времени у вас нет.

Настало молчание.

Я понимала, что он прав. Мы возвращались к мышлению индустриальной эпохи, так долго продвигавшему GE вперед.

— Мы хотим, чтобы наша фирма Durathon — по сути, стартап — соответствовала тем же критериям успеха, что и какой-нибудь столетний производитель турбин, — заметила я. — Вот ее команда и выполняет план: результаты отлично смотрятся на бумаге, но в реальности совершенно никуда не годятся. Мы пытаемся играть новый спектакль, но все наши роли — из старых сценариев успеха, которые давным-давно сочинили у нас в GE.

— Театр успеха, — медленно проговорил Дэвид.

— Что еще за театр? — спросил Джефф.

— Театр успеха, — повторил Дэвид. — Поглядите, как у вас все делается, как разворачиваются все проекты GE. — Он все больше оживлялся. — Какому-то инженеру приходит в голову идея. Обычно это прекрасная идея, потому что инженеры GE — лучшие в мире. Потом на эту мысль смотрят с точки зрения бизнеса, делают тысячу аналитических обзоров, выдают оценку рыночного потенциала. Потом вы соединяете все вместе при помощи PowerPoint, и это становится нерушимой заповедью.

— Ладно вам, все не так плохо, — возразил Джефф.

— Нет, все именно так, — упирался Дэвид. — У вас боятся сказать: «Да, это провал». Правильно говорит Илон Маск: «Кто выдает желаемое за действительное, тот сам себе враг».

В ходе беседы становилось все очевиднее: театр успеха, страх ошибиться — вот причина, почему крупные компании вроде GE на каком-то подсознательном уровне опасаются честно признать реальное положение вещей. GE воспринимала Durathon как крупную фирму, которая в дальнейшем будет только расти. На самом же деле это был предпринимательский стартап — со всеми положенными факторами риска. Типичный менталитет GE: раз мы за это взялись — значит надо сделать. Будет продукт — будут клиенты.

Эрик Рис со своим менталитетом «бережливого стартапа» помог нам создать первую половину нашей новой СУ — инженерный процесс, в основе которого лежит цикл «создать-оценить-научиться». Но нам следовало изменить сам принцип отбора присяжных и судей, определяющих, какие идеи отпустить на свободу, а каким вынести смертный приговор. И тут нам очень помог опыт Дэвида по части стартапов и общения с миром венчурных инвестиций. Оказался полезен и опыт тех венчурных инвесторов, которых я начала нанимать на работу в GE.