Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Благодаря программе FastWorks молодая поросль инноваций вовсю шла в рост, но Джефф начинал терять терпение. Его очень раздражало давление со стороны инвесторов — перемены идут уже несколько лет, курс акций в каком-то коматозном сне… Он хотел, чтобы инициативы, с которыми экспериментирует GE, давали быстрые результаты, — особенно те, что начинаются со слова Fast… Разворачивая проект, мы понимали, что пока у нас слишком мало реальных примеров, которые помогли бы нам завоевать доверие. Да, чем больше людей узнавало о нашей концепции (особенно заманчивой казалась, конечно, идея MVP), тем охотнее они подключались к этой программе. Но ее масштаб был пока что невелик, и многие пытались отвертеться от участия в ней. Помню одну дискуссию с сотрудником авиационного подразделения: он с ходу отмахнулся от этой идеи и заявил: «Мы хотим делать реактивные двигатели, а не этот ваш MVP». Что ж, его можно понять. Они буквально вылизывают свои двигатели. И все же я нашла что возразить: «Ведь не все ваши процессы и бизнес-модели связаны с “большими машинами”, — и вот эти-то процессы мы как раз могли бы усовершенствовать».

Эрик отвечал на вопросы из зала и объективно оценивал наше продвижение и наши слабости. Внезапно его прервал Джефф:

— Нужны перемены! — рявкнул он. — У нас проблема на проблеме — мы тормозим, мы все перепроверяем по десять раз, денег на разработку уходит уйма. Бред какой-то, все это надо решать. Быстро!

Джефф велел разработать план внедрения FastWorks во все подразделения компании. Кстати, теперь программой FastWorks руководила команда маркетологов и кадровиков. Мы заспорили с ним, насколько необходимо такое системное внедрение. Люди и так-то с ужасом вспоминали шесть сигм, когда мы прогоняли через эту подготовку всех подряд. На наш взгляд, в этом случае подход типа «сверху вниз» не годился. Сотрудники на низовом уровне мечтали о большей свободе — чтобы можно было активнее тестировать новые разработки, да и вообще быстрее продвигаться вперед. Нам хотелось поменять мышление людей, а не только производственный процесс. Так что мы решили запустить «вторую стадию» нашей программы — в рамках более эмерджентной, более распределенной системы. Да, мы рассчитывали обучить гендиректоров подразделений GE и других топ-менеджеров, но у нас была и главная задача — распространять эти идеи как вирус, через сеть «тренеров». Одних мы собирались пригласить со стороны, но в основном этими «тренерами» должны были стать менеджеры GE, которым доверяют коллеги. Они будут выполнять роль наставников при разработке и развитии проектов, и они же будут пожинать плоды побед и «распределять трофеи» — на своем, локальном уровне. Мне хотелось наладить схему обучения в масштабе целой компании.

Мы нашли решение — внутренняя программа тренингов, черпающая ресурсы из уже существующего ядра сотрудников — опытных, уважаемых и авторитетных людей по мнению их же коллег (а не официальной верхушки GE). Людей, которые по результатам первой — начальной — стадии FastWorks уже продемонстрировали страстное желание обучаться и внедрять в жизнь новый подход к работе. Мы планировали «засеять» компанию идеями FastWorks — а не утопить ее в них, как это у нас делалось раньше, в старом стиле руководства GE с его насильственным насаждением идей.

— Говорю вам прямо: это внедрение может занять года два, — заметила я.

Джефф покачал головой.

— Нет, ребята, план отличный, у меня только одна поправка: чтобы к концу года все было готово.

А между тем на дворе был уже август. Чтобы всем было понятно, что время не ждет, Джефф потребовал от нас регулярных отчетов — кто у нас еще не прошел подготовку. В общем, работы было много.

А еще у нас хватало проблемных проектов — они, похоже, только злили Джеффа, и он терял терпение. Один проект особенно его беспокоил. Речь идет об аккумуляторе Durathon.

Еще в 2007 году GE купила компанию Beta R&D, которая незадолго до этого разработала натриевую батарею — с более долгим сроком годности, способную выдерживать более высокие температуры по сравнению с текущими стандартами отрасли. А работала она в пять раз больше, чем традиционные литиевые аккумуляторы.

Теперь мы решили подавать Durathon как потенциальную замену для аварийных генераторов (или как дополнение к ним) в районах с фрагментарным покрытием сетями связи — скажем, для изолированных телекоммуникационных мачт он стал бы отличным подспорьем. Мы уже просчитали, что спрос на такие устройства будет огромный. В 2009 году, когда разработчики продвигали его в рамках «Достижений воображения», они уверяли, что к 2020 году потенциальный объем рынка для подобных аккумуляторов будет оцениваться в 6 миллиардов долларов.

Так что Джефф дал проекту свое официальное благословение.

— Размахнитесь как следует, — велел он. — Помню, когда я занимался пластмассами… Тут будет так же, заказы польются рекой.