Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Это-то и привело нас в июле 2012 года в Скенектади (штат Нью-Йорк) на открытие нового завода Durathon: на строительство ушло 100 миллионов долларов, а еще 70 миллионов мы пообещали инвестировать в производство. Да, GE есть GE: если уж что-то делать, то с размахом.

Мы проводили экскурсии по этому бескрайнему заводу, показывая всем желающим, как делаются аккумуляторы, и стараясь дать понять, что производству здесь есть куда расти — по мере расширения рынка. Но наш напыщенный вид с трудом скрывал серьезные прорехи в планах. Еще год назад, когда мы принялись шерстить глобальный рынок в поисках потенциальных клиентов, мы с удивлением обнаружили, что аккумуляторов нам придется выпускать не просто много, а очень много, иначе завод не будет экономически жизнеспособным. А проблема состояла в том, что на рынке их было некуда пристроить в таком количестве — не нашлось такого сегмента. И даже в телекоммуникационной сфере возникли затруднения. Мы не учли, сколько времени понадобится телекоммуникационным компаниям, чтобы разорвать отношения со своими привычными поставщиками, — даже если действительно окажется, что наша технология лучше. Все предпочли бы сначала купить небольшую партию, чтобы протестировать новый продукт. Однако завод-то мы построили, как уже говорилось, с размахом, и небольшие партии были для нас экономически невыгодны.

GE сосредоточилась на освоении нужной технологии, но мы упустили из виду общую картину — интеграцию в систему, особенности рынка и так далее. Мы не видели ничего, кроме технологии. Мы вложили в нее больше 100 миллионов долларов — полагая, что сам по себе продукт решит проблему.

Мне становилось не по себе, и я поняла, что без стороннего взгляда на Durathon не обойтись. И я обратилась к Дэвиду Киддеру. Я пригласила его на рабочий ланч (сэндвичи, чай), чтобы услышать его мнение. Он рассказал, что уже долго борется с бюрократической паутиной крупнейшего клиента своего стартапа (Дэвид занимался маркетингом на основе баз данных.) Этим клиентом была еще одна столетняя компания верхнего эшелона, совсем как GE.

— Пожалуй, я могу научить большие компании, как работать по-стартаповски, — заметил Дэвид.

— Да-да, нам очень нужен ваш опыт, — закивала я. — Нам надо, чтобы на GE посмотрел свежим взглядом человек, который умеет закладывать фундамент, понимаете? Человек, который видит перспективные возможности, а не рвется с ходу расширять масштаб.

Я набросала ему бизнес-план — мы решили организовать специальный форум, чтобы Дэвид поделился с GE своей «стартаповской мудростью». Бросать свою фирму Дэвид был не готов, и я сумела выбить для него позицию временного бизнес-тренера. Я рассчитывала, что он поможет нам переосмыслить нашу систему управления (СУ) в духе предпринимательства. Дэвид стал наставником Прескотта Логана, основателя проекта Durathon, а для меня, Джеффа и Марка Литтла он выполнял роль консультанта.

— Не надо было начинать с такого масштаба, мы слишком размахнулись, — признала я во время одного из наших первых кризисных совещаний по поводу Durathon, где собрались мы с Дэвидом, Марк Литтл и Джефф.

— Преждевременное масштабирование как оно есть, — наставительно произнес Дэвид.

Да, преждевременное масштабирование в то время нередко подводило GE. Вместо того, чтобы сначала испытать нашу батарею на одном клиенте, чтобы оценить особенности ее реального использования потребителями (как это было сделано с Series X), мы отгрохали завод общей стоимостью 170 миллионов. Хуже того, в основу была положена производственная система, которую создали в Beta R&D и никогда раньше не применяли в таких масштабах. Вскоре она стала давать сбои, и с конвейера сходили дефектные батареи, которые при использовании оказывались недостаточно эффективными или вообще не работали. Как говаривал Эрик Рис, «не уверен — не расширяй»: сначала надо найти продукту место на рынке, а уж потом масштабировать производство. А вместо этого мы сразу полезли к самым разным клиентам и замахнулись на множество самых разных сфер применения. Нам не пришло в голову опробовать батарею на одном клиенте, чтобы быть уверенными в своем продукте.

— Ладно, не будем себя недооценивать, мы все уладим, — Джефф явно начинал злиться. — Первый раз, что ли? Знаете, когда я работал с пластмассами… Тот же путь. Строим большой завод, а потом придумываем, как его заполнить. Как-нибудь справимся.

— Но это неправильная цель, — возразил Дэвид. — Смысл ведь не в том, чтобы сказать: «Вот рынок аккумуляторов, мы отхватим на нем 5 %». Когда закладываешь фундамент, мир видится иначе. Задаешь себе вопрос: «Какую проблему мы решаем?», а не «Что у нас там на рынке?».