Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

На основе системы «Бережливый стартап» мы создали FastWorks — отправную точку для перенастройки рабочих процессов в самых разных командах, подразделениях, отраслях. Нашей целью было не только внедрить как можно больше инноваций в максимально короткий срок — мы стремились избавиться от бюрократии и поднять уровень критического мышления как можно большего числа сотрудников компании. Определить, меняется ли корпоративная культура, довольно легко — достаточно проследить, какие слова употребляют сотрудники и чего они требуют друг от друга. Всякий раз, когда у нас кто-нибудь затягивал работу или наваливал на себя слишком много задач, ему непременно говорили: «Что за отсталость? У нас же тут FastWorks!» Вот ключевые этапы перехода на принципы «бережливого стартапа»:

Перечислите «первоначальные допущения» (то, что Эрик Рис называет «прыжки веры»), которые должны непременно соответствовать действительности, чтобы задуманный вами продукт действительно преуспел на рынке. Например, людям понравится идея капсульного кофе или беспилотного автомобиля. Это вопрос, судьбоносный для вашего проекта: что должно быть правдой, чтобы мы могли продолжать? Каковы наши самые рискованные допущения? Если проблему подать как ГИПОТЕЗУ, это вызывает у людей некоторое облегчение: оказывается, они не обязаны знать все ответы. Постарайтесь почаще задавать этот вопрос — какова ваша гипотеза?

Среди вариантов «прыжка веры» — гипотеза ценности («Увидят ли клиенты ценность в товаре или услуге?») и гипотеза роста («Смогут ли новые клиенты узнать о нашем продукте и купят ли они его?»).

Чтобы проверять эти допущения, экспериментируйте — выпускайте минимально работоспособный продукт, MVP. Иными словами, создайте простой, но работоспособный прототип, который можно опробовать на клиентах (и развивать его совместно с ними). Мы провели сотни тренировочных занятий и после каждого спрашивали команду: «Что вы намерены проверить и чему вы рассчитываете научиться, выйдя в понедельник на работу?» Выберите ОДИН проект или вид деятельности, который, как вам кажется, требует нового подхода. Возможно, это презентация, функция продукта, совещание. Выберите что-то одно и поэкспериментируйте.

Действуйте итеративным методом — пробуйте и проверяйте снова и снова. Для этого потребуется много раз повторить с вашим MVP цикл «создать — испытать — научиться», постоянно спрашивая себя, что работает, а что нет. Удостоверившись, что вы действительно извлекли полезный урок, начните цикл заново, применяя полученные сведения. Этот итеративный цикл еще называют «создать — оценить — научиться».

Либо разворачивайтесь, либо упрямо продвигайтесь вперед — в зависимости от обстоятельств. В ходе цикла «создать — оценить — научиться» постоянно прибегайте к обратной связи, чтобы понимать, оправданны ли ваши усилия. Регулярно (скажем, каждые 15, 30 или 90 дней) решайте, как поступить с проектом — поменять курс или же продолжать в том же духе. Вам надо научиться смотреть на вещи здраво. Если у вас действительно что-то не ладится — меняйте стратегию, беритесь за другое дело. Задайтесь вопросом: «А что у нас могло бы получиться?» Для улучшения обратной связи мы стали пользоваться еще и цифровыми инструментами (такими как Survey Monkey). Мы начали применять корпоративный мессенджер Slack для текущих обсуждений между командой и клиентами. А бытовые 3D-принтеры помогали нам уже на раннем этапе разработки представлять себе макеты.

Бойтесь так называемых vanity metrics — «красивых цифр», которые просто тешат самолюбие. Речь о показателях, которые очень красят вашу команду… в ее собственных глазах. Но на самом деле они не отражают динамики развития бизнеса. Примеры — число кликов по рекламному баннеру или положительные отклики фокус-группы: сами по себе они не приведут к вам клиентов и не обеспечат продажи.

С готовностью принимайте на вооружение методы «инновационного учета». Этот подход подразумевает следующее: на каждой стадии разработки продукта вы измеряете именно то, что сейчас важнее всего. Мы научились этому, запуская «Достижения воображения», — наши менеджеры высчитывали прибыль и долю на рынке еще до того, как идею опробовали на клиентах. Мы стремились извлекать как можно больше уроков при минимальных затратах денег и других ресурсов. При этом мы сумели разбить «учет» на несколько индикаторов:

количество проанализированных продуктов/проектов (с учетом стадии разработки);

количество «уроков» по отношению к количеству выявленных информационных пробелов;

доля проектов с четко выраженной потребительской ценностью;

предположительное время до первого экономического обмена (то есть до момента, когда кто-нибудь вам заплатит за ваш продукт);

количество важных стратегических разворотов, основанных на новых данных от клиентов;

количество отмененных проектов с учетом того, сколько денег и времени сэкономлено благодаря прекращению работы над ними.