Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

У всех так и отвисла челюсть. Все смотрели на него с недоумением.

Как выяснилось, у GE уже был мотор под условным названием «616», который после некоторой доводки мог бы вписаться в спецификации по части энергопроизводства, предусмотренные исходным проектом. Тут же оказалось, что этот «минимально работоспособный продукт» можно выпустить на порядок (буквально) быстрее по сравнению с изначальным планом — через шесть месяцев вместо пяти лет. Всего за четыре часа — благодаря обманчиво простым вопросам Эрика — мы придумали, как резко сократить время проектно-производственного цикла, а заодно поняли, как команда может быстрее учиться.

Под конец мастер-класса один топ-менеджер, который за все это время не проронил ни слова, вдруг подал голос:

— Какой смысл продавать всего один мотор одному клиенту? У нас был миллиардный проект. Парень из хайтека поболтал с нами несколько часов — и мы имеем проект, который вообще ничего не стоит.

На лице Эрика читалось не раздражение — нет, оно выражало странную радость, как у учителя, который добился, чтобы ученик хоть что-то понял, пусть и не самое главное.

— Вы правы, — ответил Эрик. — Если нам не нужно ничему учиться, если вы верите в ваш план и в ваш прогноз, тогда мой подход — пустая трата времени. Тестирование только отвлекает от реальной работы — выполнения плана.

Казалось, управленец доволен таким ответом. Но вдруг заговорили его коллеги по руководству:

— Но мы же договорились, что не верим в этот наш план и прогноз…

И они принялись обсуждать важнейшие вопросы, которые пока оставались без ответа (и это могло легко погубить проект). А если клиент захочет не то, что мы предполагаем? А если проблем с техподдержкой и обслуживанием окажется больше? А если…

— Может, заранее это и выяснить? — спросил Эрик. — Чтобы с самого начала тестировать, проверять, перебирать варианты?

Так жесткий допрос превратился во внутрикорпоративный междусобойчик. И тут самый главный технический «босс» компании, руководитель, которого обожали все инженеры, глава нашей исследовательской службы Марк Литтл поднялся и всех ошарашил:

— Теперь мне все понятно. Главная проблема — это я.

И он был прав. Не то чтобы лично он, Марк, сам по себе препятствовал прогрессу GE. Однако ему хватило смелости признать — благодаря вопросам Эрика и неохотным ответам на них — что он, как, впрочем, и другие лидеры GE, должен отучать себя от устоявшихся шаблонов и обновлять собственное мышление. Если, конечно, наша компания хочет обрести динамичность, побыстрее переучиться, стать ближе к потребителю.

Этот мастер-класс преподал важный урок, который в дальнейшем очень нам пригодился: беда не в отсутствии нужных технологий и не в скудном бюджете, а в том, что у нас слишком много внутренних препятствий, которые мешают нам двигаться вперед. Одни препятствия сводились всего лишь к необходимости согласовывать с начальством каждый чих и подключать к процессу кучу лишнего народа. А другие препятствия — в головах: они заставляют нас считать, будто для любого дела есть лишь один-единственный утвержденный способ. Когда мы в тот день выходили из зала для совещаний, где проходил мастер-класс, Марк Литтл сказал мне: главное — у команды поменялся настрой. Прежде все до смерти боялись совершить ошибку. А теперь в людях крепла решимость включаться в новые проекты, размышлять, рисковать. Менялось само наше мышление — от страха провала к стремлению проверять идеи и предположения.

В общем, это был прекрасный пример эмерджентного менеджмента. После того как Эрик настроил команду инженеров на переосмысление первоначальных допущений, ни он, ни я почти не вмешивались в обсуждение. Мы словно сделались невидимками. Команда должна была взять все в свои руки, вникнуть в дело самостоятельно. Так и вышло. Принцип тут простой: двигайтесь постепенно. Шаг, еще шаг. Давайте что-нибудь сделаем, пусть ошибочное, научимся на своих ошибках, переделаем. Да, путь не будет прямым. И промахи неизбежны. Просто надо верить, что вместе мы добьемся своего.

Возможно, одно из самых важных достоинств «бережливого подхода» состоит в том, что эти первоначальные допущения, которыми сотрудники когда-то оправдывали свое бездействие («Это недостаточно прибыльно» и так далее), можно спокойно отбросить, сосредоточившись на более мелких шагах: «Давайте сначала протестируем то-то и то-то». Менталитет Большой Компании заставлял GE думать только о крупномасштабных проектах. Наши руководители и представить себе не могли, что какая-нибудь мелочь в конечном счете может вырасти до гигантских размеров. Но первый шаг был уже сделан: теперь мы научим думать по-новому, мечтать по-новому: разбивать процессы на более мелкие составляющие, чтобы энергичнее и быстрее созидать, испытывать, учиться по мере продвижения вперед.