Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

В 1962 году доктор Ник Холоньяк — младший, ученый из GE, создал первую практически применимую светодиодную лампу видимого спектра. Его коллеги по GE тотчас же окрестили это устройство «волшебным» — потому что его свет, в отличие от излучения инфракрасных лазеров, был виден человеческому глазу. В последующие тридцать лет многие безуспешно пытались придумать, как сделать белый светодиод. Лишь в девяностые годы, на фоне прогресса во всех сферах науки и техники, один трезвомыслящий сотрудник GE осознал, что за светодиодами будущее: ведь это и серьезная экономия электроэнергии, и новые возможности по части связи и коммуникации. И он выбил у руководства разрешение двигаться в будущее.

Под его общим руководством «инкубационная команда» (для запуска и тестирования концепции) вселилась в крошечный офис в тридцати минутах езды от Нела-парка, где и устроила своего рода потайную светодиодную мастерскую — вдали от глаз больших начальников из штаб-квартиры Lighting. Управленцы GE, сменявшие друг друга, все пытались выжать из Lighting как можно больше, но они либо сознательно не обращали внимания на этих «партизан», либо вообще о них не знали. Горстка энтузиастов продвигалась вперед. Ее защищала небольшая группа менеджеров-«бунтарей», которые отыскали способ потихоньку растить этот бизнес, спрятав его от вечно голодных глаз «машины прибылей» GE. Эти люди были словно связаны тайной клятвой — бросить вызов «боссу» и построить светлое (во всех смыслах) будущее. Они не только разрабатывали новаторские продукты, но и придумывали для них новые рынки (дорожные указатели, светофоры, вывески, дисплеи…). Светодиоды, считали они, надо размещать там, где потребители будут видеть их полезность, а значит, согласятся за нее платить. Команду собрали по крупицам, бюджет у нее был крошечный, и она не боялась рисковать. Терять ей было нечего, а риск порой оборачивался не только успехами, но и неудачами, причем даже там, где, казалось, есть все шансы (скажем, со светодиодными прожекторами и светодиодной шкатулкой для украшений дело не заладилось). Но эти ребята упрямо применяли усвоенные уроки при разработке новых продуктов. К 2009 году команда GELcore (как она теперь называлась) добилась достаточного успеха и смогла вернуться в Нела-парк.

Я увидела ростки будущего возрождения GE в этой группе бунтарей-изобретателей, в этих отважных инженерах, которые разглядели за светодиодами будущее и не собирались сдаваться.

FastWorks

Во время своих паломничеств в Кремниевую долину и во всяческие логова «креативщиков» я обратила внимание на растущий ажиотаж вокруг методов бережливых инноваций. Это было где-то за полгода до выхода книги Эрика Риса про «бережливый стартап» — «Бизнес с нуля»[4]. Эрик был предпринимателем, занимался разработкой и продажей ПО. Вместе со Стивом Бланком из Стэнфордского университета, своим бывшим преподавателем, он проповедовал следующую идею: стартапы могут развиваться гораздо успешнее, если сумеют взять на вооружение методы бережливого промышленного производства. Они учили создавать упрощенные бизнес-предложения — не идеальные, а так называемые минимально работоспособные продукты, MVP (minimum viable product). Такой продукт позволял быстро получить реакцию потребителя — ценнейшую информацию для того, чтобы постепенно совершенствовать продукт в рамках цикла «создать-оценить-научиться» (как называл это Рис).

Побывав на нью-йоркской презентации книги Эрика, я узнала из первых уст, что это такое — бережливый стартап. И меня заинтересовала эта концепция. Я подумала: может, с ее помощью у нас получится чаще запускать свои внутренние стартапы? Ведь я так и носилась с этой идеей — еще со времен первых «Достижений воображения».

***

После запуска «Достижений воображения» мы всячески помогали командам GE с такими вот «достижениями», привлекая сторонних инноваторов в качестве консультантов и наставников. И я решила, что кодекс Эрика вполне способен наставить нас на путь истинный, а новые идеи с его помощью войдут в плоть и кровь GE. Как только Эрик закончил выступление, я представилась и спросила, нет ли у него желания поработать у нас «ускорителем инноваций». Такие идеи могут здорово помочь GE, добавила я.

Эрик немного побледнел, услышав это «GE». Он некоторое время молча размышлял, а затем ответил:

— Очень, очень сомневаюсь. Разве у GE хватает терпения на стартапы? Я бы не сказал, что вы особенно бережливые.

— Но мы как раз и хотим сделать GE более гибкой и энергичной компанией, — возразила я. — Тем более что цифровые технологии уже проникли в промышленность. Принесите нам эту «заразу».

Эрик улыбнулся.

— А костюм вы меня заставите носить? — поинтересовался он.