Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Увольнения и сокращения, расширение бренда, аутсорсинг, офшоринг, модернизация, системы комплексного управления качеством, шесть сигм — все эти проявления подхода «Оптимизируй все живое» приносили акционерам бешеные дивиденды, но они не всегда шли на пользу долгосрочному потенциалу компании по части зарабатывания денег. Но ведь какое-то время GE и ее акционеры зарабатывали такие деньжищи, что просто ух! А потом перестали зарабатывать. А потом вчерашний успех стал значить все меньше и меньше. И завтрашний день становился все неопределеннее.

Предпринимательский мир Америки оказался на распутье. Он слишком долго подменял инновации оптимизацией, жесткими финансовыми целями, примитивно понимаемой эффективностью. А теперь полюбуйтесь, во что может превратиться бизнес, утративший всякую связь с воображением и радостью открытий. Это очень опасно. GE долгое время была инноватором в области освещения, одним из лидеров рынка. Однако все новые и новые компании начинали заниматься производством лампочек, и GE постепенно теряла возможность диктовать цены, а ее прибыли резко упали. При оптимизации компания GE руководствовалась стратегией «подглядеть у других, быстро наштамповать свое» — слишком дорогостоящей как для удержания доли на рынке, так и с точки зрения долгосрочной прибыльности. Чем тяжелее GE Lighting доставалась прибыль, тем меньше средств там вкладывали в инновации.

Руководство GE направило все усилия на имитацию бурной деятельности (я называю это «пинать балду») — они пытались выжать из прежнего производственного процесса как можно больше денег и как можно сильнее сократить издержки, в том числе и путем переноса заводов в Китай. Пускай преемники решают сложные инвестиционные проблемы. А инвесторы и Уолл-стрит с удовольствием доили эту денежную корову — пока ее вымя не высохло.

К 2008 году, когда Джефф попытался как-то связать Appliances с Lighting и продать их единым пакетом, этой парочкой все побрезговали. И все из-за Lighting — глубоко больной компании, с типичной неприглядной изнанкой, с дряхлыми предприятиями, с тяжким наследием прошлого (устаревшее оборудование и химикаты, про которые сегодня все благополучно забыли). Покупателю пришлось бы потратить бешеные деньги на очистку окрестных земель от ртути, которая использовалась в лампах, и на закрытие международной сети заводов — некоторые из них были загружены лишь на 30 %. Наша Lighting, дарившая людям свет, теперь — по иронии судьбы — стала мрачным и темным местом.

Было вполне очевидно, что всеобъемлющий контроль над производством — собственно, он и был целью оптимизации — дается недешево: ценой постепенной потери способности создавать и растить новые активы. Это стало окончательно ясно, когда Дэвид Киддер спросил управленцев GE: «Сколько 50-миллионных кампаний вы запустили в прошлом году?» — и собравшиеся ответили молчанием. Нам следовало вновь обрести умение «От нового к большему» (как, возможно, сказал бы Дэвид) и чем скорее, тем лучше.

Я знала, где искать учителей. В стартаповском мире, в этом «первичном бульоне» предпринимателей и венчурных инвесторов, зародилась еще одна система взглядов, позволяющая эффективно выявлять, проверять и выращивать идеи. Я не понаслышке знала о потрясающей скорости итеративных процессов и была уверена: даже если вы еще не знаете, каким будет ваш продукт и кто станет вашими потребителями, такому подходу можно научиться. Но учить должны асы, практикующие подход «От нового к большему», — такие как Джейсон Кайлер из Hulu. Но могла ли я сказать, положа руку на сердце, что у нашего корпоративного монстра есть шанс переродиться?

Могла. И еще как могла.

Дух инноваций трудноуловим, но я знала, что он уже проник во все уголки GE. Ежедневно я видела примеры воздействия этого духа и очень радовалась, когда видела, что очередной наш сотрудник работает над созданием чего-то нового (зачастую — вопреки всему). Внутри GE, казалось, существует некая параллельная реальность — назовем ее «Эдисоново пространство». И как бы далеко мы ни отходили от корней нашей компании, от ее «лабораторного» прошлого (а это напряженный неблагодарный труд), в сообществе GE находились тысячи и тысячи людей, способных отпустить на волю свое творческое воображение. Это был пусть слабый, пусть мерцающий, но свет — как у той столетней лампочки. И я понимала: если смотреть внимательно, непременно разглядишь такие огоньки.

Может, потому я и испытывала такую нежную привязанность к Lighting. Это чувство стало еще острее, когда в 2012 году закрылся завод GE в моем родном городе Винчестере. А ведь когда-то он считался одним из наиболее передовых предприятий компании… Когда я попыталась добраться до сути Lighting (словно луковицу чистила), чтобы отыскать источник воображения, то обнаружила-таки возможный путь вперед — мерцающий лучик света, способный привести нас в будущее.