Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

А потом ни с того ни с сего в апреле 2015 года, утром в субботу, прямо посреди переговоров о продаже, программное обеспечение Wink дало сбой. Как выяснилось, один из программистов прописал в сертификате безопасности «1» вместо «10», а это означало, что срок его действия — всего один год, а не десять. И когда этот год истек, хабы Wink отрубили систему в пятидесяти тысячах «умных домов». Мы в конце концов сумели опять подключить их, спешно написав патч, который исправлял ошибку, и разослав его клиентам, но ситуация вышла, конечно, скверная. Услышав о случившемся, компании, подумывавшие о покупке Wink, пошли на попятный.

Я связалась с нашими «добрыми приятелями» из Home Depot и поинтересовалась, не хотят ли они вместе с нами заняться совместным развитием Wink.

— Мы никогда не инвестируем в наших поставщиков, — ответили там.

Тогда я уговорила Джеффа Иммельта позвонить Джеффу Безосу (недавно Бен по его приглашению делал презентацию для Amazon). Однако Безос сообщил — Бен, конечно, ему нравится, но зачем он так закредитовал Quirky? Чрезмерный оптимизм загнал Бена в долговую яму. И большинство венчурных инвесторов, вложившихся в Quirky, уже были готовы последовать примеру Безоса. В венчурном инвестировании есть неписаное правило: если нет полной уверенности, что компания взлетит, — она, можно считать, уже упала.

Бен все твердил, что новый раунд финансирования уже на подходе, и, по-видимому, сам в это верил. Однако на публике он был довольно честен: во время июньской конференции Brainstorm («Мозговой штурм»), проводимой под эгидой Fortune, он прямо на сцене признал, что Quirky, сумевшая собрать за последние годы около 185 миллионов долларов, на сегодня осталась практически ни с чем. Несколько недель спустя Бен сдался, и компания объявила о банкротстве.

Венчурные инвесторы постарались забыть Quirky как страшный сон. Но для нас речь шла не просто о деньгах. Мы хотели сделать нечто из ряда вон выходящее. И у нас почти получилось… Вот почему боль от поражения оказалась такой острой. Вот почему так печалились сотрудники, потерявшие работу: это их по-настоящему задело за живое. Еще в хорошие времена я часто встречала на тренировках по кикбоксингу молодую женщину, которая занималась в Quirky дизайном. Она постоянно говорила мне, как ей нравится в Quirky. А потом она куда-то пропала.

От истории с Quirky мне было даже больнее, чем от неудачи с iVillage, — ведь на этот сей раз я сумела и организовать официальное партнерство, и убедила GE присоединиться, и руководила этой инициативой. А теперь все это обернулось пшиком. По моей вине.

Финансовая служба GE не пощадила меня. Джефф Борнштейн, наш финдиректор, заявил:

— Тяжелый удар. Мы такого не планировали на этот квартал.

Я ни на какой квартал этого не планировала… А Борнштейн продолжал:

— Потому и нельзя полагаться на такие рискованные проекты. С ними хоть планируй, хоть не планируй. Мы не можем позволить себе терять деньги.

Когда всю свою карьеру борешься с этими людьми, слышать такое — как ножом по сердцу. В масштабах GE это была просто небольшая заминка на пути. Но я все равно чувствовала себя ужасно.

Впрочем, Джефф Иммельт повел себя как надо.

— Надо, надо пробовать новое, — заметил он. — Не получится — едем дальше. Вперед.

Джефф тогда уже начинал задумываться о корпоративной культуре GE и о том, как убедить сотрудников не бояться новшеств.

И все равно я пребывала в отчаянии.

Таков уж путь эмерджентного лидера. Вам не добиться своего без неослабевающего энтузиазма и без известной доли смирения. Энтузиазм — чтобы пробовать новое, рисковать и подталкивать других к тому же. А смирение — чтобы осознавать: промахи — часть вашей работы, вы не в состоянии заранее знать все ответы и предугадывать исход. Но главное — вам нужна вера, что из всей этой зыбкости и неопределенности рано или поздно проступят очертания чего-то нового и перспективного.

Гибель Quirky — это в первую очередь множество полезных уроков, и мне не сразу удалось уложить их в голове. Итак: я столкнулась с новой опасностью — чрезмерным оптимизмом (и не важно, человек вас очаровывает или идея). Не позволяйте сердцу опережать мозг.

Кроме того, я на собственном опыте узнала, что бывает, если компания — хоть большая, хоть маленькая — начинает вливать слишком много денег в проект еще до того, как он обретет способность и возможность эффективно распорядиться этими средствами. Сегодня мы именуем это преждевременным масштабированием и всегда стараемся это предотвращать. Мои коллеги всякий раз сердятся, когда я говорю, что компании зачастую инвестируют в идеи слишком рано и слишком много. А команды, работающие над проектами, вечно просят сразу профинансировать каждый чих — из опасений, что в дальнейшем им вообще ничего не дадут.