Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Перед этим GE пять лет пыталась сбыть с рук Appliances, но мы притормозили с этим, когда Джефф решил, что подразделение может стать прекрасным полигоном для отработки новых методов производства. Теперь оно снова выглядело вполне привлекательно. Наш гадкий утенок внезапно стал казаться достойным кавалером, и производители бытовой техники, когда-то давшие нам от ворот поворот, теперь с интересом на нас поглядывали.

Бен прознал о намерениях Джеффа продать Appliances и поспешно отправил ему письмо — что он набросает проект соглашения и купит это подразделение сам. И наплевать, что ему еще нет тридцати и что у него ноль серьезного управленческого опыта, не говоря уж о собственном капитале. Но, черт побери, он же Бен Кауфман!

Я поговорила с Джеффом — его, как всегда, позабавила дерзость Бена. И Джефф даже обратился в J. P. Morgan к своим знакомым банкирам. Шансов, что дело выгорит, было мало, но мы знали — Бену было бы наплевать на шансы, будь он на нашем месте. Вскоре, в середине июля, к нам поступило официальное предложение Бена: J. P. Morgan и некоторые другие инвесторы выражали готовность приобрести GE Appliances за 2,5–3 миллиарда долларов.

Многие из нас (и Линда, и я, и Кевин, и даже сам Джефф) болели за Бена. Но мы отдавали себе отчет в том, что шансы по-прежнему невелики. Джеффу следовало делать выбор, исходя из интересов наших акционеров, а не из своих представлений о правильном и неправильном. А коалиция инвесторов с кандидатом в гендиректоры двадцати с небольшим лет от роду, явно желавшим набрать кучу кредитов и оставить GE миноритарным акционером Appliances, выглядела шаткой (и это еще мягко говоря).

Так что мы приготовились к худшему.

В сентябре Джефф объявил, что GE продает Appliances компании Electrolux за 3,3 миллиарда долларов. Если раньше Джеффу казалось, что мы только зря отвлекаемся на это подразделение, то теперь было ясно: сделанные нами инвестиции резко повысили оценочную капитализацию Appliances. Самое время для продажи. И сумма очень подходящая. И покупатель. Правда, в итоге сделка провалилась из-за антимонопольного законодательства, и мы продали подразделение китайской производственной корпорации Haier — за еще более значительную сумму…

Бен, конечно, пал духом. Мы ведь всегда твердили, что наши вложения в Quirky — ставка на модель, которая поднимет Appliances и создаст нам имидж более динамичной и рациональной компании, не говоря уж о новой модели производства, опирающейся на сообщество энтузиастов. Бен мечтал стать новым лицом изобретательской машины GE. Мы понимали, какие цифры вынудили Джеффа заключить эту сделку, но объявление о ней ставило под сомнение саму суть нашего партнерства с Беном.

Мне пришлось самой звонить Бену, чтобы известить его о продаже. Он меня выслушал. Повисло зловещее молчание — а ведь он никогда не лез за словом в карман. Лишь через десять минут он перезвонил мне и произнес:

— Я жутко бешусь. Что это вообще значит? Все пропало? Все, что мы строили вместе?

Объявление о продаже Appliances ощущалось как начало конца. Первоначальные инвесторы, в том числе и сама GE, долгое время сомневались в финансовой прочности Quirky, ведущей свои дела довольно безалаберно — что, впрочем, вполне обычно для стартапов. Бен, уже потиравший руки в преддверии инвестиций от SoftBank, привел в компанию нового финансового директора, чтобы успокоить инвесторов. Однако новости оказались хуже, чем мы могли бы ожидать. Как выяснилось, Quirky должна заново представить финансовый отчет, поскольку она записала в качестве дохода часть средств, полученных от GE Licensing на развитие Wink, — и, оказывается, этих средств у них оставалось всего на несколько месяцев. Мало того, лето дало меньше прибыли, чем предполагалось, и тайное утроение Беном количества заказанных кондиционеров Aros теперь повисло камнем на шее.

В итоге SoftBank отказался иметь дело с Quirky. Чтобы из компании перестали утекать деньги, Бен решил, что ей необходимо сделать так называемый pivot, «стратегический разворот». Он имел в виду, что нужно закрыть всю производственную часть и сосредоточиться на разработках (методом открытых инноваций) и консалтинге.

Тогда-то совет директоров и принял решение продать Wink и использовать вырученные средства на стратегический разворот. Существующие инвесторы, в том числе и GE, больше не желали вкладываться в Quirky. Я понимала, что вряд ли сумею кого-то переубедить, но все же рассчитывала найти достаточно средств, чтобы помочь Quirky выжить.

Были и хорошие новости: так, компанию Smart Things, которая была примерно впятеро меньше Wink, только что продали корпорации Samsung за 200 миллионов долларов. Можно было бы воспользоваться капитализацией Wink, чтобы насытить капиталом Quirky. Нам повезло: официальный запуск «платформы связи» Wink прошел весьма успешно, и к ней стали присматриваться Amazon, Google и тот же Samsung. Казалось, мы нашли выход.