Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Один из тех, кто показывал презентацию, откашлялся и заговорил — уже более робко. Конечно, признался он, тут есть некоторая неопределенность: по плану следовало сначала разработать двигатели Series X, которые будут на 20–30 % эффективнее с точки зрения энергопотребления, чем аналогичные. А уж затем использовать это превосходство, чтобы убедить клиентов отдать предпочтение нам.

— Что еще мы должны знать? Есть еще что-нибудь неизвестное? — продолжал допрашивать Эрик.

Ах да, наш самый крупный конкурент обзавелся сетью франшиз, служившей для него отличной системой поддержки: с ее помощью он налаживал и укреплял связи с клиентами.

— Вот как… — протянул Эрик. — И какой же у вас план насчет распространения?

— Ну, мы хотели выстроить собственную дистрибьюторскую сеть.

— А вы знаете, как это делается? Вы уже это делали? И когда вы намерены этим заняться?

— После того, как сделаем продукт, — отозвался человек из нашего железнодорожного подразделения, представлявший проект.

Было видно, что он, произнося эти слова, сам же внезапно понял всю их абсурдность.

— Значит, вы пять лет будете разрабатывать продукт и потом еще какое-то время строить дистрибьюторскую сеть. А потом подумаете: и все это ради продукта, который можно выпустить без малого десять лет назад… — поддел Эрик.

К концу допроса, учиненного Эриком, у команды почти не осталось «первоначальных допущений». Эрик докопался до сути, своими вопросами наголову разбив предложенный план. Он дал понять, что прогнозы безумны, но ухитрился при этом не задеть их авторов. Я чувствовала, что люди переживают настоящее озарение: оказывается, все это время они были сосредоточены лишь на технических задачах («Можно ли сконструировать такой продукт?»), не обращая никакого внимания на возможный коммерческий риск («Следует ли делать такой продукт?»).

Тут-то Эрик и внес радикальное предложение.

— Команда пыталась разрабатывать продукт, одновременно имея в виду множественные факторы, а не одного целевого потребителя. Это страшно осложняет процесс и загоняет вас в рамки бюджета и корпоративной политики. Верно? — спросил он.

То тут, то там послышалось осторожное «да».

— А давайте сделаем финт ушами! — воскликнул Эрик. — Давайте ориентироваться на одного пользователя. Давайте резко упростим инженерную задачу. Сделаем минимально работоспособный продукт — дизельный двигатель.

И тут все как с цепи сорвались.

— Но зачем это нам? — выкрикнул один.

— Вы хотите сказать — мотор, который сразу выйдет из строя и сгорит? — спросил другой. — Мы тут, знаете, не в игрушки играем.

— Нет, а что? Я бы пошел к конкурентам, купил у них какой-нибудь мотор и намалевал «GE» поверх их логотипа, — пошутил третий.

И все захохотали — над глупым Эриком из какой-то софтостроительной конторы.

Эрик, надо сказать, тоже засмеялся. Похоже, он уже привык к такому отношению. Во время этой встречи он ни разу не рассердился, несмотря на насмешки и неприятие. Это очень важно для «искры»: этот человек говорит такое, что сами сотрудники компании не могут или не хотят.

— Послушайте-ка меня, — сказал он. — Давайте пока забудем про все эти множественные факторы и сопутствующие проблемы. Что в энергосбережении проще всего реализовать технически?

Молчание затягивалось, и тут подал голос молодой инженер, сидевший в уголке:

— Генерацию энергии. Я имею в виду — не движущиеся детали, все эти приводы и так далее. Саму выработку энергии.

— Хорошо, — похвалил Эрик. — А если мы сосредоточимся только на этой задаче, сколько времени мы выгадаем?

— Думаю, тогда мы потратим не пять лет, а два года, — ответил инженер.

— Неплохо. Поехали дальше. Сколько времени нужно, чтобы выпустить первый двигатель?

Послышалось раздраженное ворчание.

— Парень ничего не смыслит в экономике массового производства, — бросил один из вице-президентов, отвечавших за это самое производство.

Казалось, повторяется история с Беном Кауфманом и петлей для дверцы духовки.

— Я сейчас не о серийном выпуске двигателей, — заметил Эрик. — Я хочу знать, сколько нужно времени, чтобы сделать один-единственный.

— Год, — ответил вице-президент по производству. — Но какой в этом смысл?

— Кто-нибудь знает клиента, который купил бы у нас такой двигатель, если мы решим эту техническую проблему?

Эрика, «ничего не понимающего в производственном процессе», ругали уже вслух. Однако новый для нас подход, который предлагал Эрик, придал уверенности тем, кто очень хотел начать думать по-новому. Заговорил другой вице-президент:

— Кстати, ко мне каждый месяц приходит один тип и просит как раз такую штуку. Он работает где-то в морском хозяйстве. Я почти уверен, что они бы его купили и позволили бы нам участвовать в тестировании.

Настроение в зале поменялось, словно по щелчку выключателя. Пять лет внезапно превратились в год, и нашелся реальный клиент для реального продукта. Процесс набирал скорость, и команда рвалась вперед.

— Слушайте, но, если мы хотим продать всего один двигатель одному клиенту, нам даже не нужно ничего придумывать, — произнес один инженер. — Можно модифицировать то, что есть.