Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Неделю спустя мы рассказали об этом примере на нашем ежемесячном совещании, посвященном анализу роста компании. Джефф пришел в восторг, и мы решили подключить к таким мастер-классам всю компанию — в рамках инициативы, которую мы назвали FastWorks («Команда быстрого труда»). Мы сформировали смешанную группу топ-менеджеров, призванную курировать расширение этой программы на самые разные сферы нашей деятельности — от инженерии до IT. Было очень важно, чтобы эту команду возглавили люди из маркетинга и кадровой службы: речь шла об изменении корпоративной культуры.

— А ведь дело может выгореть! — Джефф радовался как ребенок. — Не расширить ли нам ассортимент? Или, скажем, начать бороться с бюрократией!

(Он все больше досадовал, что для запуска продукта или проекта требуется слишком много времени.)

Внедрение резидентов

Наша рабочая среда становится все более адаптивной, и мы все чаще обращаемся — и будем обращаться — к специалистам-практикам, нанимая их для выполнения определенных миссий, проектов, заданий и так далее. Словом, что-то вроде гастролей. Такие люди играют роль «специалистов-резидентов» (как я их называю): это не столько консультанты, сколько практикующие наставники. При этом в вашем распоряжении оказывается широчайший спектр знаний, умений, навыков этих специалистов. Подобными резидентами могут становиться предприниматели, дизайнеры, сторителлеры, бизнес-тренеры, ученые, общественные деятели… да кто угодно.

Обеспечьте вашим специалистам-резидентам доступ к самым сокровенным тайнам компании. Сделайте их неотъемлемой частью вашей команды и вашей организации в целом. Заранее оговаривайте условия, касающиеся ваших ожиданий, критериев оценки успеха, интеллектуальной собственности, сроков работы. Здраво смотрите на то, что могут и чего не могут достичь резиденты. Дайте им время посеять семена идей и вырастить молодую поросль. Просите их рассказывать о своем опыте — в вашей компании и не только.

Из этого проекта дизельного двигателя мы сделали наш боевой штандарт. К тому времени все больше инженеров и управленцев нахваливали достоинства «бережливого подхода», и наша уверенность крепла: теперь нам будет легче завладеть вниманием топ-менеджеров GE. Вскоре многие руководители наших подразделений согласились развивать некоторые свои проекты по такому же принципу. Незадолго до того мы провели ежегодный опрос сотрудников GE и выявили печальную статистику: слишком многие считали, что мы не откликаемся на запросы клиентов, зациклились на внутренних проблемах, вернулись к старым методам и даже новое пытаемся делать по-старому. Мы окончательно разучились рисковать, в компании засилье «проверяющих за проверяющими».

Я поручила Стиву Лигури и Вив Гольдштейн, курировавших нашу систему ускорения инноваций, начать упражнения с «бережливым подходом», поочередно привлекая для этого разные команды. Каждый проект выбирали очень продуманно. Мы хотели добиться успеха как можно раньше, чтобы у нас на руках сразу были примеры (или образцы продукции) из самых разных сфер — от информационных технологий до новых «материальных» продуктов и юридических контрактов. Мы начинали по-новому ориентироваться на клиента. GE прилагала огромные усилия: нужно было показать, что методология FastWorks годится для всей компании, для процесса любой степени сложности, для любого подразделения в любой части мира.

После трех месяцев работы с первой группой из восьми команд Стив и Вив явились в головной офис за новыми рекомендациями. Состав команд был довольно разнороден, объединяло этих людей одно — храбрость: они делали то, о чем в их подразделении никто и помыслить не мог. Их единственной целью было выяснить, сумеют ли они работать энергично и динамично, не гнаться за размахом, а учиться и пробовать, пробовать, пробовать. Они сумели.

Одну из этих первых восьми команд возглавляла Терри Брезенхем из GE Healthcare. Она годами пыталась вывести дешевые, но высокотехнологичные системы диагностики на рынки вроде индийского, однако все было тщетно: решения о разработке, производстве и сбыте продукции принимались в Висконсине. Сосредоточившись не на экспериментах в мастерских и лабораториях, а на посещении матерей новорожденных, Терри добивалась, чтобы ее команда училась быстро и без особых затрат: она заставила переключиться с принципа «Вот наша навороченная система обогрева новорожденных, нужно снизить издержки» на принцип «Как установить хоть какую-то систему обогрева новорожденных, если практически нет ресурсов?». Как-как? Начнем хотя бы с лампочки, направленной на младенца, и будем от этого танцевать. Довольно скоро этот проект с системой обогрева разросся до приличных масштабов, и на Терри даже вышли из Всемирной организации здравоохранения: спросить совета.

FastWorks