Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Наше «уравнение», строго говоря, было не математическим. Мы не стали ничего писать про безопасность или, скажем, скорость — нам было нужно обратиться к эмоциям наших сотрудников, наших инженеров через милое их слуху «Ух ты!». Плотно общаясь с инженерами или учеными, вы вскоре увидите, что на самом деле типичным инженером (или ученым) движет мысль решить неразрешимое, придумать немыслимое, создать невозможное. И чтобы коллеги изумились, восхитились, воскликнули: «Ух ты, вот это да!»

Сформулировав это уравнение, мы принялись обкатывать его в наших ключевых бизнес-подразделениях и в наших тренировочных центрах — нужны были отклики. Не все шло гладко. Один инженер из Скенектади, заметил: «Нельзя делить воображение на риск, это некорректно с точки зрения математики». А кливлендский торговый агент ехидно поинтересовался: «Вы что, правда думаете, что, если обсуждать с клиентами во время ланча “пот в квадрате”, от этого вырастут объемы продаж?» А в Кротонвилле топ-менеджер прямо посреди совещания, где показывали это уравнение, встал и пригрозил, что уволится.

И все же появлялись первые всходы — а значит, мы избрали верный путь. Особенно меня подбодрила реакция Дэйва Калхуна, главы авиационного блока GE, который не слишком-то приветствовал все «белое и пушистое». Дэйв уважал сухие факты, да и вообще в то время представлял собой типичного руководителя GE. «Это как будто лично мне адресовано», — заметил он. Ага, возликовала я, ему понравилось!

Дэйв признал необходимость апеллировать к «лимбическому» — и не просто признал, но и перенял этот метод. Сегодня новое поколение лидеров авиапрома определяет цель своей деятельности так: «Поднять людей в воздух и доставить их куда надо в целости и сохранности». Истинный «лимбический» шедевр.

Нас подстегнули хорошие отзывы, и мы вернулись к своим доскам, пытаясь превратить все это в броский слоган. И мы ужали свою цель всего в три слова: «Воображение в действии».

Вернее, эти три слова одновременно отражали самые разные цели.

Во-первых, они знаменовали собой разрыв с недавним прошлым GE, с GE финансистов и крутых парней, — и превращение ее в компанию неутомимых новаторов, в компанию, где ценности нашего легендарного основателя-изобретателя переплетаются с потенциалом, который обещает грядущие технологические прорывы.

Во-вторых, они перекидывали мост от прошлого к настоящему и от настоящего к будущему. Чтобы эволюционировать во что-то новое, нельзя просто взять и обрубить все связи с прошлым. Просто надо их пересмотреть, увидеть в них не путы, а вожжи для управления открывающимися возможностями.

И, в-третьих, они воздают должное и священным для GE вещам — нашей неутомимой и самозабвенной работе. Эдисон говорил, что гений — это «99 % потения и 1 % вдохновения». Отсюда и «пот в квадрате». И, конечно, мы заявляли о своем стремлении воображать и изобретать то, что придет на смену старому.

И это «уравнение», и новый слоган даже не говорили — кричали о нашем желании внедрить в корпоративную культуру «предпринимательский» дух, добиться, чтобы ею двигало воображение. Надо было убедиться, что эти абстрактные идеи могут привести к конкретным переменам в поведении, — но как? Я обратилась в наше кадровое управление (кстати, с кадровиками я поладила, и мы очень хорошо сотрудничали) и спросила — как заставить работать нашу декларацию о намерениях? Как готовить лидеров, как оценивать эту подготовку? В итоге мы сосредоточились на пяти стержневых характеристиках. Мы назвали их «ценности роста» GE. Вот они: 1) ориентация на внешнюю оценку рыночного поведения, то есть измерение качества работы компании с точки зрения покупателя и клиента; 2) умение ясно мыслить, то есть анализировать сложные, составные данные и сосредотачиваться на важнейших приоритетах и стратегических шагах; 3) воображение и смелость, создание среды, где можно рисковать и экспериментировать; 4) опора на всеобщую вовлеченность, формирование разнообразных по составу команд и групп, а также постоянное сотрудничество как внутри компании, так и с внешними силами; 5) обширный опыт как двигатель перемен.

В рамках ежегодной аттестации мы собирались оценивать по каждому из этих пяти пунктов пять тысяч сотрудников с наиболее высоким статусом. Нам хотелось внятно донести, что мы действительно выступаем за рост, за развитие, а не продвигаем очередную версию аттестации по принципу «Оцени и прогони» (по ее результатам 10 % худших работников GE ежегодно вышвыривали вон… ну, теоретически). Поэтому мы оговорили, что каждый должен получить по меньшей мере одну «красную» оценку («Стоп-стоп, вот над этим надо поработать») и по меньшей мере одну «зеленую» («Продолжай в том же духе, все хорошо»). За этим стояла идея, что развитие компании — как и ее управленцев — это непрестанная работа и каждому есть куда расти.