Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Понятно, что одних лишь слоганов мало. Люди слишком часто бросаются многозначительными словами, но дальше разговоров дело не идет. Надо было придумать, как жить согласно нашему девизу, а не только размахивать им как флагом. Девиз «Воображение в действии» дарил нам вдохновение, а Эдисонов принцип помогал переосмыслить наши собственные представления о компании и о ее потенциале. Люди должны были почувствовать, что слоган не просто повисает в воздухе, должны были обрести надежду (и уверенность), что развитие возможно. Чего нам стоит ждать от людей? На какие перемены стоит рассчитывать? Быстро ли они произойдут?

Получить ответы на эти вопросы я собиралась самостоятельно — как испытуемая. Мне как раз прислали результаты моей аттестации. Как и во многих крупных компаниях, в GE существует очень сложная, очень формализованная методика оценивания топ-менеджеров. Чтобы оценка получилась всесторонней, один из руководителей кадрового управления GE опросил около 30 сотрудников, с которыми я работала. Отзывались обо мне неплохо, но было обидно читать что-то вроде: «Бет очень независима, она одиночка, временами это мешает ей полноценно взаимодействовать со своей командой и с равными по статусу коллегами… Она так быстро принимает решения, что подчиненным и коллегам иногда кажется, будто все происходит без их участия, а их мнение ничего не значит. Порой складывается впечатление, что резкие, краткие ответы Бет, ее жесты и позы говорят о несколько пренебрежительном отношении».

Ой! Я тут же начала безжалостно себя допрашивать. «Откуда это взялось? Я что, правда так себя веду? А как мне исправиться?» Вроде бы я всегда довольно плотно взаимодействую с сотрудниками… Значит, надо работать еще эффективнее. Я уже давно взяла за правило не избегать неловких ситуаций, а значит, меня ждали новые открытия — и о себе самой, и о том, что надо в себе поменять, чтобы успешно идти вперед вместе (а не рядом) с командой.

Глава 4. «Достижения воображения», или Новый маркетинговый путь

Осваивая маркетинговое мышление

У Джеффа были далекоидущие планы относительно роста компании. Он потребовал, чтобы GE на одном лишь внутреннем рынке ежегодно давала более чем по 9 миллиардов новых доходов. Деловая пресса того времени писала: это как если бы вы каждый год включали в свою корпорацию скопом eBay, JetBlue, MGM и Starbucks. Никто в мире не умел более эффективно готовить менеджеров традиционного типа, чем GE. Но одной лишь оптимизацией, одним лишь сокращением издержек таких цифр было не добиться.

— Послушай, Бет, — как-то сказал мне Джефф. — Техническая база у нас нормальная, хотя есть куда расти. Служба продаж тоже очень приличная. Но некому направить все это, так сказать, в нужное русло, чтобы получать новые доходы из новых источников. У нас нет маркетинга.

Он немного помолчал.

— Я хочу реанимировать наш маркетинг, — заявил он. — И я хочу, чтобы этим занялась ты — как новый директор по маркетингу.

Вот так вот, ни с того ни с сего. Это было серьезное повышение. Я улыбалась Джеффу во весь рот, надеясь, что за улыбкой он не разглядит священного ужаса, который меня охватил.

— Думаю, это как раз то, что нам нужно, Джефф, — ответила я. — Очень рада, что вы поручаете руководство мне. Для меня это большая честь.

О новом назначении Джефф сообщил мне в начале 2003 года, а до этого пост директора по маркетингу оставался у нас в GE вакантным без малого 20 лет. От меня требовалось не только возродить маркетинг в GE, но и активизировать рост новых доходов. Как выяснилось, мне предстояло еще и придумать, как превратить маркетинг в пружину инноваций, которая будет подталкивать преобразования в области корпоративной культуры. Нам был отчаянно необходим рост, подпитываемый, словно удобрениями, новыми идеями, а для этого GE следовало стать иной компанией — бесстрашно ступающей в неведомое. Такой компанией, где сотрудники не боятся положиться на интуицию и воображение, чтобы обращать свои открытия в миллиардные бизнесы.

Издание Advertising Age, помню, ехидно заметило, что я — из «редкостной породы» маркетинговых руководителей, которые никогда в жизни не занимались маркетингом. Впрочем, сложно винить наблюдателей за некоторый скепсис: как поверить, что маркетолог-неофит с ходу воскресит эдисоновские идеалы? К тому времени маркетинг в GE скатился до уровня, на котором он до сих пор болтается во многих компаниях, особенно не работающих напрямую с потребителем: способ запустить уже готовый новый продукт, не более того. Маркетинговая кампания — и это в случае, если ею хотя бы озаботились, — состояла из размещения рекламы, выставок продукции, выпуска рекламно-информационных материалов и стандартных мероприятий по продвижению. В самом худшем случае в маркетинг уходили пересидеть до пенсии выдохшиеся продажники. Но Джефф видел потенциальную мощь маркетинга и был уверен, что не стоит отодвигать его на вторые роли, — возможно, потому что он и сам поработал в маркетинге, прежде чем заняться продажами.