Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

И я обрушила на свою команду град идей, мыслей, концепций — всего, что приходило в голову. Иногда это их страшно злило. Кстати, много лет спустя один коллега даже сказал, что я — как пес из мультфильма «Вверх»: он лает и лает на любую блестящую штуку… пока не увидит другую блестящую штуку. Ну да, порой это ужасно досаждает, но ведь никогда не скажешь заранее, какой пустяк приведет к очередному прорыву. Чтобы урвать себе кусочек будущего и щипать траву на новых пастбищах, вы должны захотеть «странного». На работе обычно боятся слова «странное» — но я в поисках «странного» порой попадала бог весть куда. На танцевальном конкурсе в Южной Корее, проводившемся в метро, я изучала потребительские тренды. Беседуя с израильскими пилотами истребителя F-15, я узнавала, как они влияют на стартап-культуру в своей стране. А однажды я в числе немногих «стариков» оказалась на круизном лайнере, который вез тысячу молодых — моложе тридцати — основателей стартапов. Я часто встречалась с художниками, поэтами, учеными (даже маргинальными), с дизайнерами, теологами, музыкантами, со множеством других профессионалов, которые, казалось бы, не имеют ничего общего с моим бизнесом, — но такое общение помогает по-новому взглянуть и на свое, и на чужое самовосприятие.

Со временем я поняла, что моя роль — да и роль собственно маркетинга — прежде всего в том, чтобы подстегивать перемены. От теории — к практике.

«Достижения воображения»

Как-то утром Джефф заявил:

— Руководители должны понять, что новые идеи, которые ведут к новым доходам, теперь часть их работы. Вот так, например. — И он протянул мне деловой журнал со статьей о попытке одной промышленной компании создать корпоративный инкубатор для выращивания бизнес-идей. — Посмотри, можно ли что-то из этого выжать. И пусть служба маркетинга возглавит это дело, — добавил он с таким видом, будто заказывал помидорную рассаду.

С годами это стало нашей обычной схемой. Джефф подбрасывал мне то, что у него называлось «семечко идеи, может, и дурацкой» и выставлял меня из своего кабинета со словами: «Посмотри, можно ли что-то из этого выжать». А я уходила с миллионом вопросов, роившихся в голове, но при этом мне так и хотелось все бросить и тотчас же приступить к поиску.

Я подключила к работе несколько свежеиспеченных выпускников MBA по маркетингу, которые только-только начали у нас работать, и мы провели исследование моделей бизнес-инкубаторов (взяв за отправную точку проекты Danaher Corporation, о которых рассказывалось в статье). Затем набросали примерный план того, как выращивать новые доходы, пересматривая уже существующие продукты или разрабатывая новые. Тут же пошли отклики от маркетинговых служб наших подразделений. В основном это был нервный смех: «И как мы это сделаем? Откуда возьмем средства?»

Мы окрестили эту затею с инкубаторами «Достижения воображения» и вернулись к Джеффу с предварительным наброском системы для создания товаров и услуг, которые придутся по вкусу потребителям. Я стала объяснять детали проекта Джеффу, и он, потянувшись ко мне через три кресла, жадно вцепился в распечатки. Впрочем, это было его нормальное поведение. Джефф все норовил исчеркать своими замечаниями. Пока он в деле, дело совершенно невозможно закончить. Я прозвала его серийным перфекционистом. Некоторых сотрудников GE, особенно тех, кто измерял эффективность количеством галочек в списке текущих дел, это очень злило. Им хотелось получить конкретные распоряжения («сделать то-то и») и убраться подобру-поздорову. Они считали, что если дело сделано, то оно закончено и доработки уже ни к чему. Но, когда сеешь и выращиваешь новое, это и подразумевает бесконечные переделки и улучшения. Это иногда сводит с ума — и все же совершенно необходимо. Я давно привыкла объяснять своим сотрудникам: «Придется сделать несколько заходов. Будьте к этому готовы. И не ждите совершенства». Мы вечно ждем поступления всех данных и стараемся подготовить самую красивую презентацию на свете, хотя нужно просто обсудить возникшую идею и немного ее покрутить. Это уже потом я поняла, что предоставить клиенту всего лишь неидеальный продукт — куда более эффективный метод работы, чем маниакальное доведение этого продукта до совершенства.

У дела была и другая сторона: согласно распоряжению высшего руководства, каждое подразделение GE должно было выдать по две-три идеи, касающиеся новых направлений бизнеса, областей применения продукции, новых географических зон рынка, клиентских баз и так далее. Планировалось, что за пять лет эти идеи принесут не менее 100 миллионов долларов новых доходов. И каждой команде отводилось всего полтора месяца на их выработку. На старт, внимание, марш!

Спустя несколько недель на ежеквартальном собрании руководителей подразделений GE я разъяснила свою концепцию, и Джефф объявил присутствующим, что он очень серьезно относится к этим «Достижениям воображения» (позже их стали называть ДВ).

— Я рассчитываю, что наша служба маркетинга возглавит это дело. Ясно? — сурово вопросил он.

Все притихли.