Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Мы начали, что называется, копать проблему и выяснили: наши клиенты — анестезиологи — не в состоянии точно сказать, что же они, собственно, делают в разгар операции. Тогда наши исследователи задумались — а кому еще приходится управлять ситуациями на грани жизни и смерти, оценивать входящую информацию самого разного типа и заниматься мониторингом оборудования? И вдруг наткнулись на удивительно точную аналогию: кабина самолета во многом напоминает операционную. Поэтому они пригласили пилотов понаблюдать за хирургическими операциями и помочь GE выявить возможные проблемы. Оказалось, ничего сложного: в авиационной отрасли несколькими десятилетиями раньше была похожая беда. По уровню технического удобства пилотские кабины восьмидесятых годов во многом походили на операционные начала двухтысячных: навороченные многокомпонентные системы и противоречивые требования, которые нужно как-то увязывать друг с другом. Разработчики пилотских кабин в конце концов ранжировали циферблаты, датчики и сигналы тревоги согласно потребностям пилотов, объединив их в три экрана, как на сегодняшних самолетах. Наши помощники-пилоты помогли медицинским специалистам сделать нечто подобное, и в 2007 году появился наркозный аппарат GE Aisys Anesthesia Machine, имевший три отдельных экрана — мониторинг состояния пациента, анестезиологический мониторинг и управление аппаратом. Эту машину ждал серьезный рыночный успех.

Так мы получили важнейший урок. Как выразился в разговоре со мной один конструктор, нам надо было «выбраться из своей стеклянной банки». Иными словами, нам требовалось применить все тот же подход «извне — внутрь», чтобы раздобыть информацию, которая поможет нам усовершенствовать продукт или процесс. Сидя в банке, не прочесть, что написано на этикетке, — надо вылезти и посмотреть.

Джефф горячо поддерживал затею с ДВ, и это совершенно изумительным образом вынудило руководителей GE, давным-давно закосневших в своих представлениях, отнестись к делу серьезно.

— И чтобы никаких «я в домике»! — вещал Джефф. — Даже не думайте где-нибудь отсидеться.

Дело шло своим чередом, и я уговорила Джеффа увязывать оценку работы руководителей (и начисление зарплат и премий, конечно же) с их способностью увеличивать общий доход и долю на рынке, особенно если речь шла о новых поступлениях из новых источников. Кроме того, мы добавили в свой арсенал еще один способ отслеживания потребительской реакции — Net Promoter Score, а также экспериментировали с другими инструментами количественного анализа. Теперь же бизнес-лидерам предстояло отшлифовать свои умения и навыки, которые труднее измерить: способность к поиску, стратегическое мышление, понимание психологии клиентов.

Во всем этом я выполняла функцию главного застрельщика — и закройщика: «кроила» будущее. Мы с командой следили за всеми ДВ, стараясь выявлять закономерности в удачах и неудачах наших рабочих групп. Это очень многому нас научило, причем и в маркетинге, и в сфере инноваций. Мы действовали по принципу небольших ставок — и чаще проигрывали, чем нет. Но всякий раз начинали снова.

На следующем этапе предстояло формализовать процедуру и выработать вокруг всего этого какие-то правила. В 2006 году мы впервые за всю историю GE наняли настоящего профессора — наше кадровое управление пригласило Виджая Говиндараджана, преподавателя стратегии и инноваций Школы бизнеса Така при Дартмутском колледже (кстати, это альма-матер Джеффа), в наш учебный центр в Кротонвилле. Его сразу же стали называть по инициалам — Ви-Джи. Он стал для меня истинным спасательным кругом в мире маркетинга — его участие помогало выплыть тем программам, которыми я руководила. Ви-Джи подарил нам простой инструмент из классического арсенала бизнес-школ. Это средство так здорово нам помогло, что я рекомендую его всем начинающим инноваторам: итак, Ви-Джи научил нас представлять инвестиции в рост и развитие как портфель из трех отделений — «Основное», «Смежное» и «Новое». Этот подход под названием «Три отделения» (позже я стала называть его трехмерным бюджетированием) основывался на стратегическом планировании и давал возможность как поддерживать уже утвердившиеся направления, так и вводить инновации «с краю», на периферии — так сказать, в темных и опасных местах.

Учим УРОК

Идее нужно время, чтобы вырасти, прежде чем вы с гордостью продемонстрируете ее плоды — деньги. Со временем я поняла: раз я возделываю сад перемен, значит, мне следует не просто сажать семена идей, но и защищать молодую поросль, пока она не окрепнет. Вот схема, которую я назвала «УРОК» и которая, как я убедилась, помогает сберечь и вырастить идею, научившись ухаживать за ее ростком.

Укрывайте ее. Любая идея — это поначалу всего лишь росток. Иногда вы даже не можете толком ее сформулировать. Порой она приходит в голову во время прогулки или в поезде. А иногда — на работе, когда какие-то случайные слова коллеги наводят вас на мысль. Разрыхлите землю, посадите в нее росток. Укройте его от непогоды и отойдите. Потом вернетесь.