Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Расскажите о ней. Мы вечно прячем свои новые идеи — или из опасений, как бы их не украли, или из боязни выглядеть глупо. Но вот ведь парадокс: чем больше вы говорите о своей идее, тем яснее она вырисовывается. Пусть другие помогают вашему ростку крепнуть и хорошеть.

Ответьте себе. «А я-то верю в эту идею?» Пришло время испытать себя — насколько страстно вы преданы делу. Ответьте себе на простые вопросы. Вы согласны ухаживать за своей идеей, поливать ее? Вы готовы, выставив идею на всеобщее обозрение, противостоять возможной критике? Вам дорога эта идея? Вы согласны, чтобы ее осуществили даже без вашего участия?

Концентрируйтесь на ней. Держитесь. Не опускайте руки. Ищите тех, с кем можно поделиться этой идеей, ищите другие способы воплотить ее в жизнь. Может оказаться, что вы избрали неудачное время. Или неподходящую организацию. Или не того начальника. Учитывайте это, держите свою идею в голове — и упрямо двигайтесь к цели.

Закладывая в бюджет расходы на инновации, организации становятся более гибкими, у них появляются возможности для роста деловой активности. Подход «Три отделения» прошел проверку временем — во всяком случае для меня. Я до сих пор к нему возвращаюсь — это отличная основа, когда занимаешься распределением бюджета вместе с командой. Получается, что мы всегда отводим не менее 10 % времени и средств на исследование нового.

Говоря о ресурсах, я имею в виду не только текущие и не только капитальные расходы — словом, не только то, что измеряется в долларах, но и человеческие силы. Я не сразу поняла, что для инноваций в отделении «Основное» и в отделении «Новое» требуются разные умения, способности и возможности, и подходить к оценке эффективности этих инноваций нужно с разными мерками. Не так-то просто измерить прибыль от идеи, для которой пока даже не нашелся гарантированный потребитель! Но, к сожалению, многие компании старательно пытаются сравнивать несравнимое.

В этом смысле время — еще один недооцененный ресурс. Каждую неделю я стараюсь выделять по меньшей мере 10 % рабочего времени на что-нибудь новенькое. Скажем, по пятницам вторая половина дня у меня отведена под поиск: это может быть встреча со специалистом в какой-то новой области или чтение материалов по какой-то новой теме. Я завела привычку совершать ежемесячные «Пятничные вылазки» — мы вместе с моей маркетинговой командой посещали какую-нибудь только что открывшуюся компанию или шли на выставку, техническую или художественную.

Что касается моей частной жизни, то доля времени, которую я отвожу открытиям, гораздо, гораздо больше. Я постоянно выискиваю что-то новое — магазины, места, выставки, впечатления: поиск как стиль жизни. При этом я поставила перед собой задачу — научиться приспосабливаться к обстановке, и разбиваю все дела на три категории: «То, что я обожаю», «То, что я должна» и «То, что я ненавижу». В сущности — то же самое трехмерное бюджетирование. Я стараюсь запихнуть побольше вещей в первое отделение («То, что я обожаю»): чтение, изучение нового и так далее. И выискиваю самые изощренные способы, как бы сбагрить кому-нибудь то, что я ненавижу (отделение 3), — скажем, стирку!

А между тем мы набирали ход, и вокруг стали кружить акулы — и свои, из компании, и чужие. Помимо всего прочего, у многих были огромные сомнения, способна ли вообще GE — такая огромная, такая неповоротливая корпорация — сделаться гибкой, проворной и инновационной. Что же, надо было срочно выдать критикам какую-нибудь традиционную «историю успеха», которую можно потрогать и которая отвечала бы общепринятым критериям. А значение для GE всегда имел один-единственный критерий: колоссальные прибыли на рынках с миллиардными оборотами.

Глава 5. «Эковоображение»

— Вы нас выставите идиотами! — крикнул Джон с заднего ряда.

Я выступала в конференц-зале «Лицей» нашего кротонвилльского учебного центра для управленческих кадров. Дело было во время ежеквартального собрания корпоративного исполнительного совета (КИС). На него обычно съезжаются 45 высших руководителей подразделений GE. Помню, я подумала: «У нас в компании, конечно, считается хорошим тоном резать правду-матку, но это все-таки слишком — пусть ты глава подразделения, но и я не кто-нибудь, а директор по маркетингу».