Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Чтобы попытаться оставить в стороне эти внутренние распри, я организовала мероприятие, которое мы назвали «Открытия-2015»: на эту конференцию, посвященную мечтам о будущем, мы пригласили представителей 30 наших главных клиентов из энергетической отрасли. В Кротонвилль на лекцию Джеффа Сакса из Колумбийского университета о глобальном потеплении съехались многие ведущие фигуры — от глав компаний, вроде Джима Роджерса из Duke Energy, до ученых (Дэвид Ратледж из Калифорнийского технологического института и другие). Кроме клиентов, мы пригласили высших руководителей GE, отвечающих за менеджмент, продажи, а также исследования и разработки. Мы спорили, мы вслух мечтали о всевозможных технологических прорывах, особенно о своевременной разработке методов использования возобновляемой энергии — скажем, энергии ветра. Большинство коммунальных предприятий обязано подчиняться нормативам, устанавливаемым местными регулирующими органами. Кроме того, эти органы утверждают рост тарифов, так что проблема издержек вставала во весь рост. Джефф запустил идею, что неплохо было бы как-нибудь изменить государственную политику в отношении парниковых газов. Мы вдохновенно ломали копья. Но оставался и простор для воображения.

Эта «Конференция мечтателей», посвященная природоохранным вопросам, стала поистине поворотным событием для GE. Получается, мы можем не только совершенствовать управленческую практику — наш бизнес выдержит и инновации. Это был способ показать нашим же собственным сотрудникам, что это совершенно нормально — время от времени лезть на рожон и даже слегка раздражать клиентов.

***

Грубо говоря, любые изменения всегда подразумевают диалог. Чем активнее, разнообразнее, оживленнее, а иногда и горячее ведутся обсуждения в компании или на предприятии, тем выше вероятность, что перед вами по-настоящему гибкая организация — такая, где люди способны учиться, творить, внедрять инновации и приспосабливаться.

В этом смысле наши «Конференции мечтателей» показали, что руководители могут намеренно тормозить инновации, слишком полагаясь на научный метод и требуя от инноваторов «обоснований», но не желая по-настоящему разобраться, что же они требуют «обосновать». Чтобы успешно внедрять инновации, надо научиться уверенно чувствовать себя в обстановке неопределенности, под знаком «может быть».

Именно поэтому на той «Конференции мечтателей», посвященной экологическим проблемам, мы попросили наших клиентов-энергетиков заглянуть в грядущее — в 2015 год. Скачок на десять лет вперед мы выбрали сознательно: это и достаточно близкое будущее, чтобы строить осуществимые планы, и достаточно далекое, чтобы главы компаний могли спокойно «помечтать», не опасаясь случайно подбросить конкурентам дельную мысль. «Как, по-вашему, в какую технологию GE должна вкладывать средства?» — спрашивали мы. Или: «Представьте, что GE выделила вам миллиард долларов на инвестиции. Куда вы вложите эти деньги?» Предлагаемые нами варианты касались новых технологий: развитие ветряной, солнечной, геотермальной энергетики, экологизация угольной энергетики и так далее.

Учитесь уверенно чувствовать себя под знаком «может быть»

Мы подхлестывали обсуждение, расклеивая специальные стикеры по всему залу. Джефф, в своей обычной манере, всегда вмешивался, когда дискуссия становилась слишком горячей или начинала буксовать. Одни руководители энергетических компаний просто отказывались верить, что GE способна обеспечить такие преимущества, как снижение количества вредных выбросов. Другие опасались, что это встанет слишком дорого. «А если эти новые нормы так никогда и не вступят в действие? Зачем бежать впереди паровоза? Кто за это заплатит?» — вопрошал один гендиректор. Именно такие критические отклики нам и требовались, чтобы не нестись сломя голову, а более взвешенно вкладывать средства и ресурсы в такие решения, как солнечная энергия или «чистый уголь».

Руководство GE внимательно выслушивало все эти мнения. Но в конечном счете мы сами выбирали, куда и сколько инвестировать. «Обожаю наших клиентов. Столько нового узнаешь! Но рулить нашей стратегией я им все равно не дам», — говаривал Джефф. Однако, беседуя с новыми и новыми клиентами, мы видели все те же закономерности, видели общее — и понимали: у нас есть что им предложить и к каждому мы сможем подойти со своей меркой.

Для нас было делом первостепенной важности как можно глубже исследовать, чем живут наши клиенты и каковы их потребности. Извечная ахиллесова пята GE — мы часто сначала создавали продукт, а потом уже думали, как бы это сбагрить его покупателям. Новый план выглядел так: «Давайте первым делом выясним, за что клиент готов платить».