Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Идея поставить бизнес на экорельсы росла и крепла, а мы — я и моя команда — параллельно общались с некоммерческими организациями, высшими правительственными чиновниками, учеными… словом, теми самыми людьми, с которыми наша компания столько лет сражалась. Мы спрашивали у них, что могла бы, по их мнению, сделать GE, чтобы изменить экологическую обстановку к лучшему? Для кого-то вообще было внове, что мы спрашиваем, а не просто вламываемся в дискуссию со своей бесценной и единственно верной точкой зрения.

Поначалу к нам отнеслись с подозрением. Эйлин Клауссен, глава фонда Pew, призналась:

— Прямо скажем, давно хотела с вами пообщаться. Но была уверена, что разговора не выйдет.

— А теперь как вы на нас смотрите? — поинтересовалась я. — Как нам доказать свою искренность? Чего вы ждете от GE, Эйлин?

Но мне далеко не сразу удалось пробить брешь в стене ее подозрительности. Я прекрасно понимала, почему она косо на нас смотрит, — но мне все равно было досадно. И во время нашей встречи в ее вашингтонском офисе я наконец взмолилась:

— Что нам сделать, чтобы вы с коллегами нам поверили?

В послужном списке Эйлин значились и EPA, и министерство обороны, и консалтинговая компания Booz Allen Hamilton. Она была известна своей прямотой.

— А давайте возьмем пример из другой отрасли, — предложила она. — Договоры о контроле над вооружениями основаны на взаимном доверии, так? Иначе и быть не может. Но при этом, можете не сомневаться, за соблюдением каждого договора тщательно следят. Доверяй, но проверяй.

(Впоследствии Эйлин вошла в наш экспертный совет «Эковоображения» и довольно долго его не покидала. Собственно, ей принадлежит рекорд по длительности пребывания в совете.)

Я кивнула.

— …Но проверяй, — повторила я.

— Именно.

Тогда-то нам и стало ясно: чтобы убедить скептически настроенных клиентов и общественность в чистоте намерений GE, наши действия должен строго контролировать «чужак»: уважаемый наблюдатель, в чьей честности никто не усомнится. Это было необходимо как воздух — иначе у нас ничего не выйдет. Нужен был некто со стороны, способный объявить: «За последние 12 месяцев GE сократила выбросы парниковых газов на Y и сэкономила своим клиентам X долларов» — причем объявить так, чтобы люди этому поверили. Пусть нам выставят оценки — но оценки справедливые.

Я беседовала с активистами «зеленых», с высокими чиновниками, с промышленниками (из тех, что, подобно нам, серьезно задумывались о будущем), и в разговорах то и дело всплывало одно название — GreenOrder (символично, что и говорить: «Зеленый порядок»). Мы обратились в эту нью-йоркскую фирму, занимающуюся анализом бизнес-стратегий, и попросили ее оценить природоохранную эффективность наших запланированных инноваций и детально проанализировать их экономический и экологический потенциал. Чтобы стать частью нашей новой программы, продукт должен был обладать серьезными и очевидными преимуществами — как для «здоровья» планеты, так и с точки зрения доходов GE.

GreenOrder — очень уважаемая организация с хорошими связями в своем мире, так что она помогла нам уладить отношения со многими НПО и активистами «зеленых» движений — с теми, кто не слишком-то нам доверял. Несколько месяцев кряду мы вместе с представителями GreenOrder вели обсуждения более чем с 20 общественными группами — чтобы узнать, что волнует людей, и обкатать наши идеи. Был создан специальный экспертный совет — его участники представляли НПО, наших клиентов, а также венчурных инвесторов. Их роль состояла в проверке наших действий и в подтверждении, что с экологической точки зрения мы ведем бизнес корректно. Еще они должны были консультировать нас по вопросам вложений в исследования и разработки.

Да, пожалуй, эта новая инициатива и впрямь была способна радикально изменить GE. Мы принялись за аудит своих продуктов — согласно специальному оценочному листу, форму которого нам помог разработать Эндрю Шапиро из GreenOrder. И сразу же — приятная неожиданность: оказалось, что у нас практически в кармане пять миллиардов долларов, поскольку продукты, соответствующие нашим новым стандартам (скажем, энергосберегающие программы опреснения воды и гибридный дизельно-электрический локомотив, с запасом укладывающийся в нормы EPA), можно было выпускать на рынок хоть завтра. Оказывается, мы, сами того не осознавая, уже двинулись по пути к лидерству в области «зеленой» экономики.

Но Джефф ясно дал нам понять: мы делаем это не просто для очистки нашей экологической совести. Нужны положительные экономические результаты — только тогда проект начнет работать. Джефф повторял: «Все это должно быть не только экологически, но и экономически выгодно».

Мы обсуждали наши планы у Джеффа, за длинным столом для заседаний. С одного края — я, экофрик и «зеленая лицемерка» (это не я придумала, так люди говорили). С другого — Бен Хайнеман, главный юрист GE. Посередине — и идейно, и физически — располагались сам Джефф, директор GE по коммуникациям Гэри Шеффер и Стив Рэмзи — бывший директор природоохранного управления министерства юстиции.