Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Джефф грудью защищал «Эковоображение», однако и он старался подстраховаться. По его мнению, компания должна была получать основную прибыль за счет технологий, доставшихся GE в наследство от прежних времен, однако он активно инвестировал и в новые процессы. Он неизменно оставлял простор для «эко», для обсуждений и споров с нашими командами и сторонними консультантами. Особенно это касалось солнечной энергии: я совершенно помешалась и все время о ней зудела. Но пробить эти проекты оказалось непросто: все эти «солнечные» дела многим представлялись какой-то фантастикой, хотя энтузиасты и запускали все новые и новые модели солнечных генераторов. В воздухе висел один и тот же вопрос: как GE будет на этом зарабатывать? Ежегодно мы созывали на совещание гендиректоров десяти ведущих энергетических предприятий страны. И каждый год мы отмечали падение потребления энергии — причем из соображений эффективности. Мы видели, что энергетические технологии понемногу избавляются от угля, делаются более рассредоточенными, более «цифровыми», более демократичными. А технологии производства возобновляемой энергии — и этого тоже нельзя было не замечать — внедрялись все быстрее и шире. Некоторые компании, успешно оседлав эти перемены, сумели открыть новые подразделения. Другие же не смогли преодолеть страх перед регулирующими органами и инвесторами — или же просто свалились в ту самую пропасть между воображением и реальностью.

Благодаря «Эковоображению» мы еще немного приблизили более чистое будущее — будущее для людей. Я в этом уверена, и я этим горжусь. У нас многое получилось. Увы, мы смогли повлиять далеко не на все — несмотря на наш колоссальный потенциал преобразования будущего. Собственно говоря, упереться в стену — это довольно типично для проводника перемен. В нашем случае «Эковоображение», несмотря на приданный ему мощный импульс, так и не смогло пробить эту стену: она оказалась крепкой, зацементированной отрицанием перемен, а ее строители подтянулись отовсюду, с самых разных финансовых рынков — это были и сотрудники GE, и наши клиенты, и наши конкуренты. Иные потенциальные партнеры и инвесторы попросту отмахивались от «Эковоображения»: это, говорили они, «всего лишь маркетинг». Время показало, что они в чем-то правы: да, это маркетинг. «Эковоображение» — чудесный пример того, на что способен современный маркетинг: жить в рыночной среде, создавать новые бизнес-стратегии, замечать назревшие перемены, объединять тех, кто хочет трудиться ради будущего, и в итоге обеспечивать рост и развитие.

Сначала завладейте вниманием, а потом — долей на рынке

Задания

Считайте до трех

Когда вы пытаетесь вычленить ту или иную закономерность, не всегда понятно, на какие сигналы стоит обращать внимание. Жизнь научила меня одному удобному правилу — я называю его «Считайте до трех». Я сформулировала эту мысль, начитавшись в прессе про «тренды» и «тенденции» («Сегодня все носят галстук-бабочку!»). У нас ведь как: один раз — случайность, два раза — совпадение, а три раза — это уже тренд. Сходный метод применяют многие футурологи. Говорят, к нему прибегал и Элвин Тоффлер, чей «Шок будущего» прогремел еще в 1970-х (а смелые прогнозы, высказанные в книге, впоследствии оказались весьма точными). Он складывал газетные вырезки в стопки на столах, расставленных в комнате, и те стопки, которые постепенно росли, стали основой для его «тепловой карты» новых тенденций. В основе любой найденной закономерности — догадка или гипотеза, а затем предположение попросту обрастает новыми и новыми фактами, подтверждающим тренд.

Я всегда советую довольно простую тренировку. Скажем, добираясь утром на работу, чередуйте маршруты: не бросится ли вам что-то в глаза? Читайте о других отраслях: что там нового? То же, что и в вашей отрасли? В аэропорту окиньте взглядом ассортимент журнального киоска и купите несколько изданий, которые вы сроду не держали в руках (какой-нибудь «Туристический вестник» вас наверняка удивит!). На что вы обратили внимание? Какие вопросы у вас появились?

Увидеть будущее

Вот несколько тактических приемов для сценарного планирования. С их помощью мне лучше удается «увидеть» — или приблизить — будущее. Попробуйте сыграть в эту игру с коллегами или со своей командой.

Перевертыши. Представьте себе нечто совершенно противоположное общепринятому мнению. Хорошее — это плохое. Плохое — это хорошее. К примеру: что если бы фастфуд был полезен? Что если бы мы получали электроэнергию только от солнца?

Наихудший исход. Представьте самое скверное, что только может случиться. Мысленно открутите время назад. Как можно было бы все это предотвратить или смягчить последствия?

Параллелизм. Поставьте себя на место другого человека. Своего конкурента. Клиента. Коллеги. Смена угла зрения может подарить вам идею-другую. Что это за идеи?

Резиновое время. Что если бы на выработку решения вообще не требовалось времени? А если бы на это уходило пять лет? Или десять? Как при этом менялись бы ваши решения?