Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Теперь-то я понимаю, что это было неизбежно. Широченная пропасть отделяет озарения — «А рынок-то меняется!» — и важные новые идеи, рожденные на стадии поиска (или в исследовательских лабораториях), от вывода нового товара или услуги на коммерческие рельсы. Венчурные инвесторы именуют эту пропасть «Долина смерти». Для меня Долина смерти означает переходный этап, когда земля уходит из-под ног и нужно как-то сглаживать противоречия между мечтой и реальностью, идеей и ее воплощением. Да еще и приходится иметь дело со всякими непонятными (а часто и конфликтующими между собой) людьми и решать странные задачи. Если вокруг идеи нет команды, которая упорно и целенаправленно ее продвигает, идея превращается в «чемодан без ручки». Вот почему идеи так часто гибнут. Чтобы довести идею до ума, нужно ориентироваться в корпоративной политике, уметь отказываться от краткосрочных интересов, подгонять амбиции под потенциал, грамотно распределять бюджет, искать союзников, вести сложные переговоры.

Здесь вам понадобятся навыки «социального архитектора», который готов работать в психологически безопасной зоне, где в споре рождается истина (мне нравится эта формулировка). Жаркие споры и обсуждения в поисках истины — именно то, что постепенно превращает идею в реальные шаги.

Конфликт — главная движущая сила творчества и инноваций

В процессе поиска (в том смысле, какой мы придаем понятию «поиск» в этой книге) ваша компания стремится извлечь пользу из контактов с внешним миром — из взаимодействия с необычными людьми и идеями. А если вы хотите, чтобы в споре родилась истина, нужно устраивать обсуждения внутри компании — не всегда гладкие, не всегда безобидные, но жизненно необходимые обсуждения. Люди в большинстве своем не склонны к конфликтам. Но, если вы пытаетесь стать проводником перемен, конфликтов едва ли удастся избежать. С одной стороны, конфликт — штука опасная: он может разрушить человеческие отношения. С другой стороны, как подчеркивает Рональд Хейфец, директор и основатель Центра государственного управления при Гарвардской школе Кеннеди, «конфликт — главная движущая сила творчества и инноваций».

В сущности, всякая инновация — это целая симфония, ноты в которой — конфликты и их разрешение. Утратишь контроль над нотами — и музыка превратится в какофонию. Но, если научиться дирижировать такой музыкой, она станет не просто суммой отдельных нот.

NBC стала не единственным крупным игроком на медийном поле, осознавшим, что натиск цифровой реальности скоро будет выглядеть далеко не как подборка видеороликов с котиками. В июле 2005 года News Corporation заявила, что покупает MySpace за 580 миллионов долларов. Остальные акулы медиасферы тоже засуетились — кому приятно видеть, как мимо твоего носа проплывает жирный кусок цифровой собственности?

Будьте как Линкольн, или Как справляться с конфликтами

Если всю команду устраивает один и тот же подход — вы, скорее всего, просто побоялись выйти за рамки и выбрали слишком простое решение. Или, возможно, не выявили тех, кто с ним не согласен. Хороший лидер понимает, когда напряжения не избежать. Он учится не только управлять потоком напряжения, но и перенаправлять его энергию для подпитки творческой активности сотрудников.

Поймите, что конфликт способен улучшить вашу идею или ваш продукт. Может быть, проблема как раз в том, что в рабочем процессе слишком мало конфликтов?

Распознайте конфликт: что лежит в его основе? Я предпочитаю беседы с глазу на глаз и выносить вопрос на публичное обсуждение только в случае, если чувствую, что это необходимо.

Сформулируйте свое видение проблемы. Затем попросите собеседника сделать то же самое.

Дайте конфликту название. Пусть это будет что-то забавное, запоминающееся — чтобы немного разрядить обстановку.

Попросите вашего собеседника (или всю группу) попробовать разрешить конфликт, не переходя на личности: увы, в конфликтах мы слишком часто скатываемся к словесному мордобою. Продолжайте обсуждение, пока проблема не будет решена.

Или ведите себя как «старина Эйб». В своей книге «Команда соперников» (Team of Rivals) Дорис Гудвин рассказывает, как Авраам Линкольн, победив на выборах, предложил своим главным конкурентам за президентский пост высшие должности в своей администрации. Поначалу это привело к большой неразберихе — самолюбие наталкивалось на самолюбие. Но постепенно все члены нового кабинета убедились, что к их голосу прислушиваются, и ощутили, что могут совершенно спокойно высказывать свое мнение. Линкольн предпочитал такой метод управления — сложные переговоры и управление конфликтами.