Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Покупка MySpace встряхнула всю индустрию. Известные музыкальные коллективы вроде R.E.M. или Nine Inch Nails представили на этой площадке свои новые релизы с возможностью послушать потоковое аудио. На MySpace разместили рекламу такие гиганты, как P&G и Sony Pictures. Пресса отозвалась на сделку предсказуемо: смесью страха и напряженного ожидания. Одни крупные игроки сунули голову в песок, а прочие носились, точно курица без головы, в поисках подходящих интернет-компаний: надо же что-то купить, чтобы вступить в игру! Мы тоже сунулись к этой рулетке и начали с iVillage (об этом я подробно расскажу в следующей главе: как выяснилось, мы вляпались в дико запутанную историю).

То время оказалось щедрым на хорошие уроки, и один из них заключался в следующем: хорошая идея — это еще не все. Да, компанию NBC следовало сделать цифровой. Но, чтобы идея превратилась в успешную инновацию, приносящую прибыль и способствующую обновлению компании, сложнее всего добиться нужных действий от людей. Как мобилизовать команду, как сделать, чтобы она поняла необходимость перемен и приняла их? Лекарство в конфетку не спрячешь, нет такого способа. Придется, так сказать, баламутить воду.

Традиционный «вертикальный» управленческий подход (вот решение, исполняйте) тут не сработает. Зачастую у лидера, выступающего проводником перемен, вообще нет готового решения — он лишь знает, что нужно двинуться в новом направлении. И как ему убедить людей — «идите за мной не знаю куда»?

Я с самого начала отдавала себе отчет: в NBC мне будет безумно трудно. То, что я и раньше работала в NBC, лишь осложняло положение: мои коллеги прекрасно помнили меня тогдашнюю. Им было все равно, чего я добилась в самой GE.

Я уже пересекалась с Джеффом Цукером в NBC — тогда я делала карьеру в пиар-управлении, а Цукер был амбициозной молодой звездой из программы «Сегодня» и постоянно старался обскакать конкурентов… иногда даже слишком старался. Он вырос в Майами, окончил Гарвард. Еще будучи старшеклассником, стал президентом класса. Предвыборную кампанию он вел под лозунгом «Маленький человек с большими идеями» (он не дотягивал и до метра семидесяти).

Цукер рос стремительно: оставив пост главного редактора студенческой газеты The Harvard Crimson, он перешел на должность аналитика NBC Olympics и принял участие в освещении сеульской Олимпиады 1988 года. Еще прыжок — и вот он уже в команде программы «Сегодня». Далее — совсем уж головокружительный взлет. Ему было двадцать шесть, когда он полностью перелопатил программу, и она 16 лет царила на вершине утренних рейтингов. Он победил — потому что всегда старался ухватиться за любой шанс. Его называли новым Макиавелли. Что ж, если его и недооценивали, то довольно быстро меняли мнение. Он дважды выиграл битву с раком кишечника. Он был настоящий боец.

Иногда на Джеффа находило — он рвал и метал, лицо у него багровело, и мы понимали, что бурю лучше просто переждать. В свое время у нас с ним случались разногласия: помню, как-то я прилюдно его попрекнула, что он торгуется с руководством по поводу нового контракта. Когда эта торговля завершилась, Джефф зачем-то позвонил мне и торжественно объявил, что наябедничал на меня Энди Лэку. «Знаешь, я тут говорил с Энди, и он сказал — ты совсем зарвалась, — захлебываясь, визжал он в трубку. — Ты тут вообще никто. Имей в виду, Энди так и сказал. Просто чтобы ты знала». И все же как коллеги мы отлично ладили. На совещаниях у Лэка мы садились рядом и даже обменивались записочками.

Когда я вернулась в NBC, у Цукера все было не настолько радужно. NBC доминировала в прайм-тайм десять лет кряду, но теперь плелась лишь на четвертом месте, уступая даже Fox. Постепенно спадала волна успеха реалити-шоу под названием Queer Eye for the Straight Guy («Натурал глазами гея») от компании Bravo в составе NBC. Кэти Курик была недовольна своей работой в «Сегодня» (в мае она уйдет в CBS News). После позорного 2005 года рейтинги начавшегося 2006-го выглядели не лучше. Но и это еще не все: когда GE в январе 2006 года выпустила очередной финансовый отчет, NBC Universal оказалась единственным подразделением, прибыль которого резко упала.

Мне тоже не раз приходилось отдуваться за всех, так что я даже сочувствовала Цукеру. Прежде чем занять начальственное кресло в NBC Universal Television Group, он возглавлял телесеть NBC и отдел развлекательного вещания. Сеть катилась в пропасть именно под его, так сказать, чутким руководством. В кулуарах перешептывались: почему же Цукера повысили, а не уволили? Впрочем, Джефф Иммельт безоговорочно его поддерживал, поскольку понимал — телевидение развивается циклически. Но GE есть GE, и Цукер должен был выдавать прибыль.

В общем, сплошной сумбур.