Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

С телепередачей явно не заладилось, и возникла идея переместить офис iVillage с Манхэттена в Инглвуд-Клиффс, в штат Нью-Джерси. Власти штата как раз заманивали к себе цифровые компании, предоставляя им существенным налоговые льготы. Я изо всех сил боролась против этого решения, мне казалось, что это ужасная ошибка, — ведь судьба франшизы и так висела на волоске. Но Боб не соглашался:

— Финансовая выгода совершенно очевидна. Твои ребята только спасибо скажут.

Но к осени 2007 года, к тому времени, когда пришла пора вселяться в новые помещения, половина «ребят» уволилась. Переезд словно вырвал сердце у iVillage. Новые офисные помещения были шикарными (надо же, дождались), но они пустовали. Звук наших шагов эхом отдавался в коридорах. iVillage еще шевелилась — как шевелятся зомби, бессмысленно бродя нога за ногу.

За годы, прошедшие после истории с iVillage, я поняла, что существуют более эффективные способы создать удобную среду для командной работы, чем стильное рабочее пространство и модное освещение. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, придумала для такой среды — в которой мы очень нуждались — термин «психологическая безопасность». В этих условиях сотрудники чувствуют себя достаточно уверенно, чтобы время от времени позволять себе «шаг влево, шаг вправо» в поисках новых решений. Эдмондсон обнаружила: вопреки, казалось бы, очевидному, наиболее эффективные команды совершают больше ошибок. Вернее, они признаются, что совершают больше ошибок, — потому что в хорошей команде за ошибки не казнят. В iVillage все обстояло ровно наоборот.

Глава 8. Добиваясь своего

В середине декабря 2005 года Энди Сэмберг и Крис Парнелл, ведущие Saturday Night Live, вместе с двумя новыми авторами программы породили, в сущности, современный интернет — сделав (буквально на коленке) рэп-пародию под названием Lazy Sunday («Ленивое воскресенье»). Сэмберг с Парнеллом играли рэперов (не вот чтобы гангстерского вида), восхваляющих Google Maps и кексы Magnolia Bakery, а параллельно смешивающих газировку Pibb с жевательными конфетами Red Vines — «Охренеть как вкусно!» — по пути на утренний показ первой части «Хроник Нарнии».

Ролик был вызывающе непрофессиональным. Рэп начитали в микрофон, подключенный к старенькому компьютеру, который купили через сайт объявлений, а для видеоряда одолжили камеру у коллег. Эти криво нарезанные и кое-как слепленные кадры буквально вопиют: «Так может каждый». Создатели ролика даже и не мечтали, что он когда-нибудь увидит свет. Но 17 декабря 2005 года, за час до выхода очередного выпуска Saturday Night Live, Лорн Майклз, создатель программы, дает добро — и Lazy Sunday появляется в эфире.

За какую-то неделю ролик, выражаясь современным языком, порвал интернет. И за эту несчастную неделю он набрал больше двух миллионов просмотров на YouTube. Еще несколько недель — и просмотры перевалили за пять миллионов. Нет, это не было первым вирусным видео в истории интернета. Но это был первый, так сказать, мейнстримный хит. Проблема для NBC заключалась лишь в одном: мы не получили с этого ни цента.

Нам вдруг стало совершенно ясно: если мы не ухватим суть цифрового мира, то рано или поздно отстанем от поезда, как Kodak со своими пленками.

Уже тогда, в свои первые дни, YouTube задал жару всему интернету. Я сразу поняла, что пользовательский контент — это золотое дно для любого, кто рулит зрительским сетевым сообществом. Я приставала к продюсерам шоу: «А давайте выкладывать ролики и пусть пользователи их редактируют!» Но они опасались, что их завалят пресловутыми котиками-пианистами.

Даже самые первые версии YouTube предрекали этот масштабный сдвиг — еще вчера ты лениво таращился в здоровенный черный экран, дожидаясь очередной серии очередного ситкома, а сегодня весело кликаешь мышкой, вращая ютьюбовский визуальный калейдоскоп, оставляя комментарии, делясь понравившимися (или разозлившими) роликами. Зрители начинали оставлять отпечаток на медиапродукции — теперь это была и их продукция тоже. И NBC нельзя было оставаться в стороне.

NBC Universal уже вложилась в новую цифровую студию и привлекла юных «аборигенов» цифрового мира — кто-то же должен был показать, что нужно современному зрителю. Бюджет поначалу выделили немаленький — несколько миллионов долларов. Но к тому времени, как я вернулась в NBC, ретрограды как сговорились — их административное высокомерие («Вы только поглядите на этих дилетантов!») и страх («Где ваша бизнес-модель? Как насчет прав и лицензий?») вынудили руководство урезать бюджет студии. Но энтузиазм не пострадал.

Увидев, что никто особо не рвется открывать это «белое пятно» на карте, я поняла: вот шанс внедрить инновации. Ребятам-режиссерам, ребятам-продюсерам из поколения двадцатилетних (на студии их оставалось меньше десятка), пришедших из цифровых компаний и рекламных агентств, нужна была лишь миссия — и немного веры в них. И я решила взять командование на себя.