Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Но вскоре меня подкосила история с iVillage, так что эта веселая шайка в конце концов распалась. И все же мои прекрасные цифровые вундеркинды успели кое-что после себя оставить — не блокбастеры, конечно, но несколько их роликов в свое время сделались вирусными хитами. И неправильно считать такие начинания провальными. Неправильно вязнуть в трясине старых представлений: — «серьезное — несерьезное», «успех — провал». Всем от этого только хуже.

Перемены — это не какое-то разовое действие или инициатива. Это постоянный, динамический процесс, когда вы культивируете среду при помощи разнообразных «удобрений», заставляя сотрудников общаться и обсуждать проблемы. Вот почему не обойтись без искр — будь то люди, проекты или необычные углы зрения.

Проводник перемен чем-то напоминает инвестора, вкладывающегося в стартапы. Он делает много мелких ставок и несколько крупных — хоть один проект да взлетит и начнет приносить прибыль. Постепенно у него набирается портфель стратегических экспериментов, а каждый провал — урок. Есть и более обширный класс экспериментов, которые я называю провокационными: это своего рода рукотворные препятствия. Например, создание конкурирующей компании, финансируемой вашей же корпорацией и действующей независимо от нее (подробнее об этом — в следующей главе), формирование специальной команды цифрового маркетинга, призванной соревноваться с уже существующей у вас маркетинговой службой, и так далее. Эти эксперименты — своего рода попытка расшевелить муравейник, и ставки здесь высоки. Конечно же, ревнителям старого порядка это как нож в сердце. Но именно такие попытки обеспечивают компании качественные скачки. Запуская в GE «Эковоображение» и «Достижения воображения», я поняла, насколько полезны упражнения типа «Красная команда против синей», когда вы в буквальном смысле сталкиваете лбами две группы, работающие над одним и тем же проектом: это привносит в процесс дух соперничества, насыщает его свежими идеями. Мы в GE прибегали к таким тренировочным баталиям в рамках «Достижений воображения» — это помогало рассмотреть возможные направления деятельности с разных углов зрения, выявить точки напряженности, разногласия, контрдоводы. Занимаясь «Эковоображением», мы сталкивали группу исследователей, которой поручили обосновать реальность глобального потепления по вине человека («Красную команду»), с группой, которой следовало отрицать рукотворные изменения климата («Синей командой»). В конце концов доказательства «Красной команды», опирающиеся на научные доводы, оказались столь убедительными, что «Синяя команда» сдалась.

Перемены — это не какое-то разовое действие или инициатива. Это постоянный, динамический процесс, когда вы культивируете среду при помощи разнообразных «удобрений», заставляя сотрудников общаться и обсуждать проблемы

Этот подход с разбиением на две команды вырос, как пишет Брайс Хоффман в своей книг «Команда скептиков» (Red Teaming), из армейской практики. В корпоративном мире он теперь играет более важную роль, чем прежде. К примеру, одна команда пытается найти дыры в системе безопасности вашей организации. Или же проводится «анализ альтернатив» (как это называется в теории принятия решений), когда одной команде поручается найти факты, опровергающие ту или иную гипотезу: такой подход помогает преодолеть склонность к выборочному восприятию информации. Мы стараемся замечать лишь то, что подтверждает наше устоявшееся субъективное мнение (это так по-человечески!).

И я решила потихоньку выводить нас из ступора, вызванного Lazy Sunday. Нам в NBC следовало завести собственную «команду скептиков» — пусть она станет неким клином, который поможет расколоть устоявшийся порядок, То, Как Принято.

В июле 2006 года Viacom обратилась к Дэвиду Заславу, руководившему в NBC дистрибуцией в кабельных сетях, с предложением создать вместе с нами некий «совместный широкополосный проект». Суть плана состояла в следующем: NBC и Viacom должны были совместными усилиями сформировать защищенный «узел» общего контента. Все сайты наших сетей (nbc.com, bravo.com. mtv.com) будут и дальше располагать собственным видеоконтентом, однако его планировалось агрегировать в рамках совместного проекта NewCo. Питать проект станут доходы от рекламы, а владельцам контента будет причитаться доля от прибыли. В конце концов мы даже задумались, не привлечь ли к проекту Fox. «Команда скептиков», работавшая над этой затеей, получила кодовое название «Проект “Гусеница”».

Но этот проект так и не взлетел (так сказать, гусеница не превратилась в бабочку) — каждый из партнеров яростно защищал свою территорию и страшно волновался, как бы заработать на своем контенте побольше и как бы его не обскакали конкуренты.