Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Мой неудачный опыт с iVillage убедил меня, что конфликты и напряженность, сопутствующие внедрению перемен, неизбежно порождают атмосферу мерзких внутрикоропоративных дрязг. Однако подход Джейсона помогал сотрудникам втягиваться в процесс, и все были довольны. Каждый делал то, что действительно важно. Противостояние с головной корпорацией Джейсон взял на себя. Его сотрудники — по крайней мере те, кого я встречала в офисе NewCo, — выглядели сплоченной командой, и, похоже, работа им безумно нравилась. Сам Джейсон угнездился в крошечном кабинетике рядом с главным залом разработчиков. По стенам этого зала он развесил белые маркерные доски для записей. Вместе со своей командой он разработал так называемые тезисы миссии, которые объединяли всех сотрудников. Эти лозунги создавались на основе принципов бережливости, справедливости и сопричастности (у всех сотрудников имелась доля в акционерном капитале компании). В частности, Джейсон и его сподвижники писали:

«Мы строим новое… Мы инвестируем в маркерные доски. Мы инвестируем в талантливые команды, где все равны. Мы инвестируем в снеки из ближайшего супермаркета. Мы считаем, что задача каждого из нас — как можно больше облегчать строительство тем, кто строит, а инноваторство — тем, кто внедряет инновации. В этом мы служим интересам друг друга».

Один из моих HR-специалистов написал мне, что некоторые, как он слышал, жалуются на Джейсона — будто он «слишком уж самостоятельно» принимает решения. Джейсон нанимал людей, не заставляя их подписывать соглашение о конфиденциальности, утверждал для новых сотрудников планы по выплате доли прибыли, не заручившись одобрением вышестоящего руководства, да еще и писал письма с бизнес-предложениями не канцелярским, а человеческим языком. Наши хотели, чтобы он вел себя «как предприниматель», хотя сами толком не понимали, что это означает. Начинало искрить.

Джейсон в ту пору был довольно молодым управленцем — и в смысле моложавой внешности, и в смысле юношеского напора. Когда я впервые посетила офис NewCo в Санта-Монике, он вел себя как подросток, которому не терпится показать свою новую комнату. Fox арендовала для них помещения, вполне достойные крупной медиакомпании. И, разумеется, какой же офис без кабинета для начальника (то есть для Джейсона)? Кабинет был вполне типичный — роскошный, с дорогущей мебелью. Стартаповская натура Джейсона решительно восставала против всего этого великолепия.

— Вы хоть понимаете, что нам просто ни к чему столько места? — спросил он меня. — Какой-то бессмысленный размах. Сдадим часть офиса в субаренду.

А как же мебель? Благополучно избавились, потом купили в ближайшем мебельном магазине несколько столов и поставили общий принтер. А как насчет питания? Джейсон без слов показал мне здоровенный пакет с солеными крендельками. Тоже из ближайшего супермаркета, конечно.

— Идите-ка сюда. — Взяв меня под локоть, Джейсон прошел вместе со мной в помещение, где не было ничего, кроме разве что складного стола, вокруг которого толпились молодые парни лет двадцати или чуть старше. — Глядите. Я тут нанял человек десять, все выпускники калифорнийских вузов. Они оцифровывают все нужные куски из Saturday Night Live. Ваши юристы все никак не дают мне официальное разрешение, но я все равно за это взялся. Закончим оцифровку — сразу можно будет пользоваться. А если ждать отмашки от ваших юристов, мы вообще никогда ничего не выпустим.

Когда мы обратились к PricewaterhouseCooper за помощью в выработке стратегии, Джейсон выкатил глаза.

— Зачем стартапу все эти консультанты? Мы за месяц заплатим им больше, чем вся моя команда зарабатывает за год. Гоните их! — заявил он, для верности яростно жестикулируя.

Джейсон безжалостно отправлял в мусорную корзину все лишнее. Он делал именно то, что от него было нужно: старался ухватить как можно больше свободы действий, исходя из потребностей проекта. Казалось, он работает бессистемно, однако общая цель — куда и зачем мы идем — никуда не девалась из виду. А шли мы к телевидению будущего.

Было чрезвычайно полезно наблюдать за Джейсоном — как он балансирует между «можно» и «нельзя», постоянно стремясь раздвинуть границы своих полномочий. Эта потребность выйти за пределы предписанного может оказаться весьма полезным качеством, если ваша цель — изменить общепринятый метод работы («как у нас принято»). Фокус в том, что надо отчетливо видеть эти самые границы. Некоторые из ваших противников будут уверять, что вы «слишком зарываетесь». А другие (тоже противники, но… тайные) начнут подзуживать: «Жми на всю катушку!» — ведь чем сильнее вы «жмете», тем скорее у начальства лопнет терпение, и вас попросту уволят. И самое важное — научиться аккуратно расширять свои полномочия так, чтобы это не казалось совсем уж откровенным подрывом устоев.

Позже журналисты будут описывать эти первые месяцы существования NewCo как водоворот безумных идей: белые маркерные доски были исписаны самыми безудержными фантазиями.

А Джейсон все продолжал «лезть куда не следует».