Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

— Чуть ли не самое сложное — это изменить поведение потребителя, — заметил он как-то. — Всегда существует разрыв между «было» и «стало», и очень важно, чтобы стало ощутимо лучше, чем было. Это вас потрясет и заставит изменить поведение.

Джейсон был буквально помешан на «впечатлениях пользователей» — продукт должен нравиться, и точка. Во многом именно поэтому NewCo сумела создать удивительный сервис — «крышесносный», по мнению одного из клиентов.

Впрочем, тогда эта зацикленность Джейсона многим казалась капризом — «это уж слишком». Помню, как мне в отчаянии позвонил Даррен, технический директор NBC: он просил, чтобы я помогла убедить Джейсона использовать программу для воспроизведения цифрового видео, созданную командой Даррена. Они потратили на разработку этого плеера 5 миллионов долларов (немалая сумма даже по тем временам) и очень им гордились. И они были убеждены, что с его помощью Джейсон сможет запустить проект раньше.

Но Джейсон ответил решительным «нет». Он считал, что у этого плеера слишком много ненужных прибамбасов и что он похож на ночной Токио — все мигает и светится. Он хотел сделать очень простой и доступный сервис — «чтобы даже маме было понятно».

Не бойтесь выходить за пределы предписанного, если ваша цель — изменить общепринятый метод работы

— Моя команда сама сделает то, что нам нужно, — заявил Джейсон. — Наш плеер должен нравиться пользователям. Плеер NBC им не понравится.

Становилось все яснее: мы не можем — да и не должны — заставлять Джейсона что-то делать. Думаю, будь NewCo чисто дочерней компанией NBC, мы бы уломали его использовать этот навороченный плеер. Или на десяти совещаниях кряду обсуждали бы эту программу и убили бы несколько недель, решая, как же поступить.

Джейсон нарушал все писаные и неписаные «правила» NBC, все переворачивал вверх дном. Он отказывался брать этот плеер. Он настаивал, чтобы старые передачи конвертировали в HD-качество. Не говоря уж о натуральном кощунстве — Джейсон заявил руководству NBC, что следует не только ограничить количество рекламных материалов, которые видит зритель, но и дать ему возможность выбирать, какую рекламу смотреть, а какую нет. А наши боссы, конечно, упирались. И твердили: не нужно оцифровывать старые передачи. Нельзя предоставлять третьим сторонам права на цифровой продукт. Не смейте просить продюсеров делать контент специально для вашего проекта. И всякий раз Джейсон ухитрялся обойти любые препятствия.

Через несколько лет многие из его идей были признаны одними из самых эффективных практических решений, применяемых в отрасли. Это очередное доказательство, что люди со стороны, «чужаки», нарушители правил привносят своего рода «умное разрушение» — а это находка для корпоративной культуры, если руководство старается поторопить трансформацию и обновление. В то же время от «охранников» тоже, как ни странно, есть польза. Ограничения и препятствия необходимы, чтобы такой «смутьян» смог создать что-то великое, — как, скажем, необходимы они и поэту. Самые яркие творческие идеи появляются, когда ты связан по рукам и ногам: любой запрет — лишь спусковой крючок.

Джейсон пытался назвать сервис Cream («Сливки») объясняя, что сливки — «это же самый топ». Это вызвало коллективный стон у наших консультантов. По счастью, Эрик Фен, тот самый технический директор, протеже Джейсона, предложил куда более удачное решение. «Почему бы не назвать эту штуку Hulu?» — поинтересовался он. И добавил, что в переводе с китайского это означает «сосуд».

Конечно, Джейсон продолжал бомбардировать нас идеями. Он хотел открыть бета-версию сайта, куда можно будет зайти лишь по приглашению: так было бы проще доводить сервис до ума еще до его официального запуска. Поисковая машина, которую разработала его команда, умела искать по всем видеоресурсам интернета, а не только по контенту Fox и NBC. Оба предложения вызвали у наших телевизионщиков страшную ярость. Выкатить бета-версию сайта — все равно что показывать зрителям сырой фильм. А уж продвигать контент конкурентов наравне с нашим собственным… Джефф Цукер и Питер Чернин (исполнительный директор Fox) пришли в бешенство от одной мысли об этом. Но Джейсон, как всегда, твердо стоял на своем.

Трения между Джейсоном и большими шишками в Fox и NBC ярко высветили одну из проблем дерзких проектов вроде Hulu: роль топ-менеджеров, дающих им «зеленый свет». Мы создали совет директоров Hulu, где Чернин и Цукер заняли место сопредседателей. Я тоже туда входила — вместе с Джорджем К. и Майком Лэнгом. Нашей задачей было осуществлять общее руководство работой команды Джейсона и давать отмашку, если все хорошо. Но многие из затей Джейсона (то же включение контента конкурентов в поисковую выдачу) шли вразрез с «территориальными интересами» материнских компаний. NBC и Fox смотрели на все это довольно косо — все-таки они вложили в Hulu по 25 миллионов долларов.