Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

А Джейсон как будто брезговал зарабатывать деньги (эта аллергия была особенно заметна на старте проекта), что лишь усугубляло напряженность. Он с маниакальным упорством выстраивал всевозможные системы обратной связи для пользователей, читая их комментарии и отслеживая действия. Не прибыль его интересовала, а пресловутые «впечатления пользователей». Рекламу он вечно откладывал на потом. Не то что у нас в NBC, где мы с Цукером вечно собачились из-за за количества рекламных блоков. Как-то на совещании мы с Цукером и нашими специалистами по финансовой стратегии посмотрели на итоги очередного провального (в смысле доходов от рекламы) месяца, и Цукер спросил:

— Сильно больше мы заработаем, если впихнем в «Скорую помощь» еще один рекламный блок?

Я помялась: сериал «Скорая помощь» был у нас лидером рейтингов. И у меня складывалось впечатление, что его зрители и так утопают в рекламе.

— Может быть, просто будем иначе устанавливать расценки на рекламу? — спросила я. — Как насчет таргетирования? Что, если предлагать рекламодателям разные тарифы — в зависимости от того, насколько хорошо их ролики удерживают аудиторию?

Но Джефф только отмахнулся. Но с годами я все же убедилась: ставя на первое место соображения прибыльности и не интересуясь «впечатлениями пользователей», мы лишь приближаем, а не оттягиваем локальную инновационную революцию на ТВ, потому что так больше жить нельзя. А Джейсон просто это чувствовал.

Провокационные бренды

«Тезисы о миссии» Hulu (так сказать, «программный документ» проекта) читаются как учебник, объясняющий, почему и каким образом провокационные бренды так легко становятся средой, благоприятной для инноваций. Это своего рода инструкция: возьмите небольшую команду, добавьте автономии и свободы (но не трогайте методы, принятые в материнской компании, здесь они не понадобятся), смешайте с постоянным вниманием к потребителям, затем влейте особый подход, когда эксперименты поощряются, а ошибки прощаются, а под конец — еще щепотку дерзкого неповиновения.

Преуспевающие провокационные бренды не только более гибкие по сравнению с традиционными компаниями, цепляющимися за наследие прошлого. Им свойственна еще и кипучая целеустремленность — как у того же Джейсона Кайлера. Чтобы вы сумели изменить всю отрасль, вами должна двигать страстная вера в то, какой она должна быть. Иными словами, вы должны отчетливо представлять себе, каких ценностей придерживается ваша организация или команда и какие изменения она пытается провести в жизнь. Вы всегда за что-то сражаетесь и преодолеваете чье-то сопротивление. Как правило, вы бьетесь за потребителя — и против устоявшихся методов лидера рынка, почившего на лаврах.

В «тезисах миссии» Hulu были и такие слова: «В мире и так слишком много посредственного… Мы стараемся улучшить и радикально изменить те способы, какими медиаконтент распространяется, обнаруживается и потребляется».

Проект Hulu выжил и расцвел, потому что был изолирован от корпоративной культуры материнской компании, однако при этом подпитывался ее богатейшими ресурсами. А я помогала этому всеми силами и играла роль магистра Йоды: брала на себя политические баталии, пробивала «по знакомству» поблажки, осторожно нащупывая путь, чтобы не разбить наш корабль о скалы (то есть о сложившийся в компании порядок).

Провокационным брендам-пасынкам необходим такой штурман: ведь они лишены преимуществ, даруемых «родным» проектам компании. Бюджеты у них меньше. Да и времени у них тоже меньше. «Медленно, но верно» — это не про них. Создатели такого бренда идут на огромный риск — ведь они просто обязаны произвести продукт (или услугу, или еще что-то), который будет не просто лучше, а намного лучше, интереснее, проще в использовании. Который будет таким, чтобы буквально вынудить пользователей изменить свое поведение: «Ну все, теперь я смотрю телепередачи только через интернет».

На мой взгляд, создание провокационного бренда — эффективный способ внедрить дух предпринимательства в вашу организацию. Мы не «руководили» Джейсоном в традиционном менеджерском смысле. Мы лишь наблюдали за действиями блистательного и непредсказуемого «гаражного предпринимателя». Мне кажется, он прекрасно продемонстрировал, как важно и полезно выделить в рамках существующей корпорации некое отдельное пространство для строительства совершенно нового объекта. Роль материнской корпорации здесь невелика — сеять семена инноваций и делать выбор, а также давать предпринимателю «отмашку», предоставлять ему пространство и свободу действий: брать у корпорации лишь то, что нужно для проекта, и быстро строить новое. Провокационный бренд принесет корпорации деньги лишь в одном случае — если у его руля стоит тот, кто не боится провоцировать.