Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Короче говоря, только встал с постели — сразу начинай бороться за то, во что веришь. И вам как руководителю следует поддерживать в коллективе такую атмосферу, чтобы и ваши сотрудники не боялись вступать в борьбу.

Вот почему всем нам сразу понравился Джейсон. Правда, у него наше предложение не вызвало особого энтузиазма. Уйдя из Amazon, он целый год катался по всему миру вместе с женой и двумя маленькими детьми: Джейсон объехал 19 стран, рассказывая в своем блоге, как ему путешествуется, и обдумывая, чем бы заняться дальше. Он тревожился — и небезосновательно, что две корпорации в качестве «хозяев проекта» попросту задушат тот бизнес, который мы пытаемся создать. Его беспокоило, что едва ли ему предоставят столько независимости, сколько ему потребуется. И он был далеко не в восторге от некоторых пунктов контракта.

— Послушайте, Джейсон, — сказала я ему, — я понимаю, вы сомневаетесь, что мы сможем легко и быстро приспособиться. Но мы очень хотим, чтобы у вас все получилось. Нам нужно, чтобы это заработало. И у руля нам нужен такой человек, как вы, а не ботаник из СМИ.

Джейсон вздохнул в трубку:

— Мне нужна свобода, чтобы я мог быстро принимать решения от имени всей команды. Мне нужна возможность пробовать и тут же отправлять все в корзину. И платить сотрудникам акциями, чтобы компенсировать риск.

— Я все это понимаю, — отозвалась я. — Главное — сделать что-то новое. И чтобы оно заработало. Надо верить, Джейсон.

Но мы долго ломали копья вокруг серьезной проблемы — акционерного капитала и долей прибыли, выделяемых участникам проекта. Как и любой человек с опытом стартапов, Джейсон понимал: давая сотрудникам возможность получать долю от прибыли, мы делаем интересы NewCo их собственными. Если проект окажется успешным, они заработают кучу денег просто потому, что в нем участвуют. Но для GE это был натуральный жупел. Как-то Джефф едва не заключил соглашение о покупке одного стартапа, который, как предполагалось, должен был сохранить определенную финансовую независимость, но Джек в последний момент дал ему по рукам, заявив: «У нас в GE только одна валюта — акции GE».

Я понимала, что эта точка зрения чрезвычайно живуча. И все же я очень старалась пробить для NewCo эту возможность — собственные акции, не принадлежащие GE. Вопрос был в том, какова будет степень финансовой независимости нового проекта и сколько свободы будет у Джейсона, чтобы распределять акции между сотрудниками. А моей задачей было приучить NBC и GE к мысли, что у сотрудников NewCo будет иная «валюта». Борьба шла очень тяжело. Когда я указывала, что этот совместный проект организован по принципу «пятьдесят на пятьдесят» и что у новой команды должна быть какая-то доля в его собственности, Марк, глава нашего кадрового управления, выразил опасения, как бы сотрудники NewCo не стали богаче сотрудников самой NBC. А когда я заметила, что они и так идут на огромный риск, подписываясь на стартап, он завел ту же пластинку про «одну валюту».

К моему большому восторгу (и к большому огорчению многих других), Джейсон в итоге получил почти все, что хотел. Теперь он мог предлагать сотрудникам долю от прибыли NewCo и руководить компанией на условиях чуть ли не полной независимости.

Наконец настал день, когда Джейсон должен был переступить порог офиса компании в Санта-Монике. Но еще до этого Джейсон слетал в Пекин вместе с несколькими кураторами проекта из NBC и Fox. Там он познакомил их с 28-летним Эриком Феном — его давним партнером по игре в покер, уроженцем Сиэтла. Джейсон с Эриком никогда не работали вместе, но Джейсон когда-то опробовал сделанную Эриком программу в Mojiti, своем стартапе, которому был тогда всего год, — и ему она пришлась очень по душе. Джейсон был убежден, что из Эрика выйдет прекрасный технический директор NewCo: он сумеет выстроить все как надо с технологической точки зрения. Правда, люди из Fox и NBC считали, что Эрик не потянет такой проект: у него еще молоко на губах не обсохло. Да и сам Эрик признавался, что толком не знает, чем вообще занимается технический директор. Но Джейсон добился своего.

Джейсон мечтал сделать проект динамичным, резким, даже несколько бунтарским: он называл это «по принципу “Одиннадцати друзей Оушена”». Он звал в команду своих приятелей по Amazon, однокашников по Гарвардской школе бизнеса — словом, всех, в ком был уверен и кто был готов по 18 часов в день спорить и программировать в почти самоубийственной попытке запустить сайт NewCo за три месяца. Не стоит путать дипломы и регалии с пригодностью к той или иной работе: нужной квалификацией, особенностями характера. Никакой диплом не поможет построить отношения в команде. И если ваша цель — революция в отрасли, вы должны быть уверены, что команда прикроет вам спину.