Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Я любовалась, как Джейсон борется и побеждает (а его ставки оказывались выигрышными более чем в половине случаев), и у меня в голове начала постепенно складываться стройная система: как провокационные бренды могут стать одним из наиболее эффективных механизмов для продвижения перемен. И в первую очередь, конечно, новые бренды.

И вот в октябре 2007 года вышла бета-версия Hulu, а через несколько месяцев состоялся официальный запуск сервиса. Помню, как Джейсон впервые показал нам демовариант. Дизайн отличался простотой, изяществом — и красотой. Джейсон подробно разъяснил мне, как это будет смотреться глазами пользователя, и похвастался интуитивно понятным интерфейсом. А заодно рассказал о серверной составляющей и пояснил, какие данные о пользователе собирает сервис. Все решения, как это водилось у Джейсона, принимались с расчетом на то, чтобы пользователю нравилось. «Вот так и надо было работать с iVillage», — подумала я сожалением. Передо мной был живой пример. И не просто пример — золотой стандарт.

Похоже, с моими выводами был согласен и весь остальной мир (а главное — пользователи сервиса). Сайт был простой, элегантный, минималистичный — совсем не то, чего ожидаешь от онлайнового видеосервиса, опекаемого двумя медиагигантами. Окно просмотра интернет-видео оказалось на треть больше по сравнению с привычными сервисами, разрешение картинки было как у хорошего телевизора, а лишние навороты в интерфейсе полностью отсутствовали: как и задумывалось, даже мама Джейсона легко бы разобралась, что к чему. И даже самоназванные гуру мира высоких технологий, прозвавшие проект ClownCo, теперь признавали его достоинства, хоть и со скрипом: «Бог ты мой, у этого чувака, у Кайлера, и правда все получилось, так что я проспорил и теперь готов съесть свою шляпу даже без масла», — позже писал знаменитый журналист и IT-эксперт Ом Малик на GigaOm.

Hulu оценили и инвесторы. В октябре 2007 года, когда мы только-только запустили бета-версию, тяжеловес частных капиталовложений Providence Equity Partners купил 10 % акций компании за 100 миллионов долларов. Это было очень важно — теперь мы с Fox могли совершенно искренне расхваливать сервис перед нашими соинвесторами, которым, понятное дело, хотелось бы вложиться в Hulu как в будущее телевидения, а не просто помочь нам прикрыть свои задницы. Кроме того, эти вложения сами по себе показывали, что модель чего-то стоит.

В марте 2008 года сайт обрел полную функциональность. Через месяц он занял десятую позицию в рейтинге сервисов онлайн-видео. В 2009 году он принес нам 120 миллионов долларов. К 2012 году у него было три миллиона подписчиков, а годовая прибыль от сервиса достигла 695 миллионов долларов. Но еще ценнее (с точки зрения помешанных на статистике вроде меня) оказались данные, которые Hulu собирал для своих материнских компаний — Fox и NBC. На сервисе было вчетверо меньше рекламы, чем обычно показывают зрителям по ТВ, зато мы получали демографические сведения о каждом зрителе каждой передачи: ведь пользователь, регистрируясь, заполнял анкету на сайте. Кроме того, зрители сами оценивали полезность рекламы, что позволяло нам проводить более тонкое таргетирование. Скажем, было решено больше не навязывать молодежи витамины для пожилых. Просто какая-то мечта для рекламодателей — а те охотно платили за целенаправленный показ роликов.

В 2009 году годовой доход NBC Universal, получаемый от цифрового контента, перевалил за 1 миллиард долларов, вдвое превысив этот же показатель трехлетней давности. Тогда, в 2006-м, сайты NBC Universal (такие, как nbc.com, cnbc.com и msnbc.com), находились лишь в первой сотне по популярности, а в 2009-м попали в первую десятку. Мы основали фонд капиталовложений Peacock Equity Fund и собрали в нем почти 100 миллионов долларов ранних инвестиций в компании, работающие в сфере цифровых медиа. С помощью Peacock мы даже сумели кое-что выгодно перепродать: скажем, Adify мы уступили компании Cox, а производителя игр Bigpoint — компании GMT.

Для меня история с Hulu лишь подтвердила правильность моего подхода к маркетингу. Джейсон показал на собственном примере, что предприниматели должны мыслить по принципу «извне — внутрь», никогда не упуская из виду интересы пользователя. Пользователя с его неудовлетворенными потребностями Джейсон всегда ставил во главу угла. Прежде чем принять решение, он, как и я, обращался к поиску — начиная с вопросов, раздвигающих границы нынешнего положения вещей. А что, если есть такой портал, где можно в хорошем качестве смотреть всю лучшую теле- и кинопродукцию? Когда хочешь, где хочешь, в HD, через стильный плеер без лишних наворотов…

«А как можно было бы сделать то-то и то-то?» Вот вопрос, который всегда задавали себе, задают и будут задавать все творцы перемен.