Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Это была руководительница управления продаж, жесткая, влиятельная и прямая. У нее на лице читалось — «Не сметь морочить мне голову». Она контролировала продажи рекламы для самых важных отрезков эфирного времени (а это самые большие деньги) и работала в NBC с незапамятных времен. Когда какая-нибудь маркетинговая или цифровая команда предлагала хоть сколько-нибудь нестандартное решение, она вечно твердила одно и то же: «Нет, это не сработает». Или же прикрывалась авторитетом какого-нибудь крупного агентства по размещению рекламы: «Я только что говорила с Джули из Zenith Media. Она считает, что это плохая идея». Сама непробиваемость. Не важно, о чем шла речь: о новом баннерном стенде, о предпремьерной рекламе новой передачи на сайте, о брендированном контенте, — ее приговор был одним и тем же. Одинаково суровым. Мало кто осмеливался бросить ей вызов.

Я осмеливалась — во всяком случае мне так казалось. Я устраивала с ней встречи. А иногда — с ее начальником (который, между прочим, в нашей служебной иерархии сам подчинялся мне). Таким путем я пробовала «просветить» ее относительно новых трендов медиамаркетинга. На встречи я приводила клиентов, чтобы вместе с ней выслушать их пожелания. Но она, что называется, уперлась рогом, а я все больше злилась. В конце концов я решила действовать самостоятельно — хотя гордиться тут, конечно, нечем. Я просто махнула рукой на «доктора Нет» и отправилась в одиночное плавание. «Я ей покажу», — думала я. Покажу, как надо делать. Кое-каких успехов я добилась: помогла расширить наши отношения с некоторыми ключевыми клиентами (скажем, P&G и GlaxoSmithKline), сумела заключить 30-миллионное соглашения с American Express на производство и размещение брендированного контента, а также открыла инновационные испытательные площадки совместно с несколькими медиаагентствами. Но при этом я в каком-то смысле провалила организационную работу — потому что делала все это одна.

Одна из моих коллег, тоже пытавшаяся внедрять перемены, высказалась об этом «докторе Нет» так:

— Знаешь, она как инфекция. Всех заражает своим настроем.

Иногда от упертого «доктора Нет» лучше избавиться. Но это не всегда возможно — и не всегда разумно. К тому же система NBC не позволила бы мне ее уволить: у нее был огромный опыт и сложились хорошие отношения с клиентами, она приносила компании доход. Мне надо было активнее доносить до нее идеи других инноваторов, работавших в ее отделе, подкрепляя эти идеи своими представлениями, — а не просто биться с человеком-стеной. Если вы стараетесь создать обстановку, где все говорят о переменах, поддерживают перемены, то вашим противникам в конце концов приходится приспосабливаться к новой среде и менять поведение. Мне стоило общаться с этим «доктором Нет» более открыто, более терпеливо, а я просто махнула на нее рукой. Мне кажется, если не доверять людям, не верить в людей, то рано или поздно останешься в гордом одиночестве.

Сегодняшний медиаландшафт близок к тогдашнему медиаландшафту моей мечты. Сейчас едва ли не у каждой компании в индустрии есть свое креативное агентство и студия брендированного контента, а сервисы онлайн-видео буквально заполонили интернет. Но я покинула NBC задолго до того, как СМИ начали менять методы взаимодействия с аудиторией и рекламодателями… и задолго до того, как бренд Hulu стал по-настоящему знаменитым.

Во время работы в NBC я столкнулась с кучей конфликтов. Отчасти — потому что сотрудники ощущали грядущие перемены и мое собственное рвение как угрозу. А отчасти, как ни странно, из-за моего же стремления избегать конфликтов. Теперь я это понимаю. А мои отношения с Джеффом Цукером так и не наладились. Он едва терпел меня, а я — его. И вот наконец он смог вздохнуть свободно.

В 2008 году мне позвонил Джефф Иммельт: он, кстати, постоянно справлялся, как там у меня дела.

— Что ты думаешь насчет возвращения в GE? — спросил он.

Я ответила, что вообще об этом не думаю. Я рассчитывала и дальше работать в NBC, а потом, возможно, возглавить одну из ее сетей.

— Да я вроде тут уже прижилась, — заметила я.

Джефф помолчал, потом сказал:

— Но ты нам нужна в GE. Нам надо по-нормальному продвигать маркетинг и продажи.

Это была не просьба. Я так никогда и не узнала, кто настоял на моем переходе — Иммельт или Цукер. И поначалу я даже не понимала, как к этому относиться. Мне было ясно: отправляя меня в NBC, Иммельт подозревал, что разлаженная корпоративная культура, внешние разрушительные влияния и отсутствие у меня реальной поддержки чрезвычайно осложнят мою работу. И вот теперь меня зовут обратно. Я видела в этом какое-то предательство, что ли. А ведь мне все это время так хотелось, чтобы Иммельт в скандалах и конфликтах вставал на мою сторону и помог мне добиться серьезного успеха — такого успеха, о котором я так мечтала и за который боролась. Но я не могла его винить за то, что он отказался нырять в бассейн с акулами. Это была не его работа. И (как выясняется) не моя.