Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Обычно программа стратегического признания жизни в бренде размещается в онлайне или в любом мобильном устройстве, в котором сотрудники представляют историю (замеченный успех) опыта своих коллег в предоставлении брендового опыта, о выходе за стандартные рамки обязанностей или лучшей организации работы. Менеджеры анализируют эти примеры «замеченного успеха» и выкладывают на всеобщее обозрение на главную панель мониторинга, где также размещается статистика и коммуникация в рамках этой программы. Все это в итоге становится общей практикой для мира, живущего по законам таких универсальных сетей, как Facebook и Twitter.

Менеджеры, стремящиеся развить свои навыки по признанию других сотрудников, получают прекрасную возможность оценить это прежде всего как эффективное средство управления опытом и напоминания сотрудникам о жизни в бренде (знаю брендовый опыт и выполняю его постоянно). Это дает постоянную пищу для разговоров (формальных и неформальных) с людьми и одновременно создает платформу для публичного и индивидуального ознакомления с действиями сотрудника, направленными на получение бонусов для вашей компании – то есть связывает поведение сотрудника с результатами. Это помогает сотрудникам увидеть, как они влияют на ситуацию (что позволяет им чувствовать себя более уверенно и становиться более продуктивными и вовлеченными).

Количество участвующих – еще один важный индикатор Обзора на 360°, с которым надо считаться при измерении опыта.

Перед погружением в следующую главу я должен сообщить вам о том, что мы вступаем в зону, которой я дорожу больше всего и одновременно испытываю чувство огромной неудовлетворенности. Это – программы признания и вознаграждения, которые, как предполагается, должны мотивировать более вовлеченных и продуктивных сотрудников.

Я ими дорожу не только потому, что факт фиксации успеха и сообщения о нем усиливает позитивный брендовый опыт, но еще и потому, что это правильная вещь, которую обязательно надо делать.

А чувство неудовлетворенности рождается из того, что огромные инвестиции по-прежнему вопиюще неразумно и ошибочно вкладываются в бездарные, не имеющие значения для стратегического и устойчивого развития программы вознаграждения. А они очень мало или ничего не могут сказать об увеличении вовлеченности, участия сотрудников и – что особенно важно – о позитивном влиянии на рост доходов и прибыли. Становится смешно, как только представишь, каким образом многие менеджеры думают об этом и как пытаются мотивировать людей.

При нынешнем изобилии исследований и научных обоснований пропасть между тем, к чему десятилетие за десятилетием призывает наука, и тем, что на практике делают менеджеры, не уменьшается. Я называю это «трещинойстратегического признания», и с ней надо (и можно) покончить. Слишком много менеджеров рассуждают в стиле кнута и пряника и оценивают поведение своих сотрудников, исходя из устаревших, спорных и просто неверных данных. Пора убрать пряники подальше!

Уберите свои пряники – используйте то, что реально мотивирует людей на работу

Возвращаясь в 1940-е годы, можно заметить, что, согласно тогдашним исследованиям, людей больше всего мотивировало понимание того, что они что-то меняют, а также чувство, что их хорошую работу видят, ценят и признают. Если в эту смесь бросить еще и «отношения с моим боссом», то вы получите три основные причины лояльности кого-то к своему работодателю. Тем не менее между тем, что подсказывают наука и исследования, и тем, что реально делают руководители бизнеса и кадровые службы в сфере признания (не вознаграждения) персонала, до сих пор зияет пропасть стратегического признания.

Согласно исследованию Общества по управлению кадрами (HR) и «Globoforce»:

● 54 % руководителей HR не считают, что менеджеры и супервайзоры в их компании эффективно признают и оценивают сотрудников;

● 69 % руководителей HR уверены, что сотрудники недовольны уровнем признания их работы;

● 32 % CEO не уделяют времени (и даже могут не знать об этом) на программы признания своих сотрудников.

Мне кажется это странным по двум причинам. Во-первых, очевидно, что если ты хочешь получить от кого-то больше, то надо как-то его стимулировать или отметить (оценка и признание), когда это произойдет.