Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Один хорошо известный и уважаемый автор, спикер и гуру управления Том Питерс в течение многих лет повторяет: «Отмечайте и празднуйте то, чего вы хотели получить больше всего!» Во-вторых, это неправда, что менеджеры не умеют хвалить. Подумайте, как хорошо многие знают о маленьких достижениях своих детей, племянников и племянниц, внуков. К сожалению, создается впечатление, что эта способность с энтузиазмом замечать даже мелкие достижения вдруг испаряется в один прекрасный день, когда кого-то надо отметить за достижение на работе. Слишком многие менеджеры не думают о похвалах сотрудникам, как будто экономят на этом, а некоторые (судя по показателям) просто не верят – или просто не понимают, – что усилия на похвалу и результаты всегда взаимосвязаны.

Ну как еще можно объяснить, что почти треть CEO не посвящает своего времени или вообще не в курсе программы по признанию сотрудников их компании?

Вот вам пример моей недавней дискуссии с клиентом.

Я встречался с группой руководителей высшего звена финансового сектора. И вот один из представителей группы встал и сказал: «На прошлой неделе Сурадж обратил мое внимание на возможность обратиться к одному клиенту с нашим предложением, которым он раньше никогда не пользовался, – предложением, которое, несомненно, представляет большую ценность для нашей компании. И как же мы можем теперь публично отблагодарить его за это? Он знает, что мы ждали этого от него». В данном случае руководитель просто не знал, как поступить. Поэтому я ответил: «Вы бы хотели, чтобы в вашей компании больше людей поступало, как этот человек? Хотите, чтобы поступки других сотрудников приводили к росту продаж в вашей компании, а ваши клиенты покупали больше ваших услуг? Конечно, хотите. Тогда перестаньте воспринимать вашу программу признания как просто программу «спасибо» и начинайте относиться к ней как к программе фиксирования и распространения лучшего опыта и практик, способствующих росту вашей компании. Возможно, Сурадж не нуждается в этом и ему хочется, чтобы его просто похлопали по спине (что наверняка и было сделано), но это не должно остановить вас на пути зримого, публичного, признания того, что он сделал. Что особенно важно, не упускайте возможность дать другим поучиться на его поступке, который привел к росту доходов компании».

Несмотря на то что вы и ваши коллеги знаете силу признания на работе, менеджеры обычно забывают это делать так часто, как это необходимо.

Простой поиск в Google показывает, что за прошедшие 70 лет поощрительные и бонусные схемы работают с большим трудом и в действительности приносят больше вреда, чем пользы. Да, компании расходуют ежегодно более $46 млрд на программы вознаграждения сотрудников, и большинство менеджеров по-прежнему надеется на бонусы, значки, мотивационные плакаты и другие блестящие «морковки», чтобы стимулировать своих сотрудников, а также компанию и производительность.

Эта пропасть стратегического признания сводит меня с ума. Почему? Да потому, что это абсолютно нелогично. Компании ловятся на удочку поставщиков этих призов и внедряют эти полусырые программы, которые не имеют отношения к реальной мотивации. Эти поставщики доходят до того, что продвигают свои бонусные программы как стимулы производительности персонала и – задумайтесь только – как программы изменения культуры компании!

Эти традиционные программы поощрения включают вручение наград, бонусы, призы или подарки за конкретные успехи (бизнес, качество, процесс совершенствования и др.). Такие программы отличаются очень низким участием (чаще всего я встречал участие в них на уровне 10–20 %), поэтому непонятно, как они вообще могут положительно влиять на персонал. Согласно данным «Journal of Compensation and Benefits», в то, что поощрительные программы влияют на степень вовлеченности персонала, верит менее 40 % менеджеров HR.

Это исследование также показало, что программы вознаграждения не рассматриваются в качестве инициатив по изменению культуры. Ничего удивительного! Теперь вы понимаете, почему это меня сводит с ума?

Ясно и просто: поощрительные программы не влияют на финансовые результаты так, как считают многие руководители компаний. Мы просто привыкли думать о поощрении и признании как неразлучной паре, чего на самом деле в большинстве случаев не бывает. Я не предлагаю вам признавать и оценивать своих сотрудников, но забыть про поощрение. Я просто предполагаю, что ваша компания приобретет гораздо больше, просто признавая достижения сотрудников, и намного меньше – от реального их награждения, а также то, что эти два понятия, чтобы стать эффективными, могут существовать и врозь, а не только вместе.